Государственная служба как «обучающая организация»

Кадырбекова А.К. , Раисова Г.Б.

 А.К. Кадырбекова
 

Современная государственная служба является кадровым стержнем государственного управления, центром гибкой и эффективной государственной машины, гарантирующей стабильность и адаптацию к изменениям в стране. Функция государственной службы в сравнении с частным сектором более сложна, поскольку ориентирована не на прибыль, а на государственные законы и интересы народа. Кадрам государственной службы необходимы знания этических норм, понимание особой ответственности, которая концентрированно может быть выражена следующей позицией: “Я должен оправдать доверие людей”. Таким образом, на настоящий момент необходимость нового качественного уровня государственной службы не вызывает сомнений, вопрос в том, как можно достичь этого уровня. Несомненно, кадровую высокопрофессиональную элиту необходимо искать, обучать, воспитывать и заботиться о ней.

 Г.Б. Раисова
 

Роль персонала в реформе государственной службы

В любом государстве, находящемся в процессе демократизации, неизбежно возникают вопросы, связанные с развитием государственного управления. Неизбежны они, а может быть даже более актуальны и для новых независимых государств, появившихся после распада супердержавы. Вопросы строительства государства с рыночной экономикой, формирование адекватной этим задачам государственной службы ХХI века, которая обеспечила бы экономический рост и национальную безопасность, внесла бы свой вклад в конкурентоспособность и социальную сплоченность страны, волнуют ученых, специализирующихся на проблемах управления, практических работников, занимающихся кадровым менеджментом, всех, кто неравнодушен к судьбе своей страны, к своей жизни и жизни своих детей и внуков, в конечном итоге.

Бывшие республики СССР, разбежавшиеся со спринтерской скоростью, оказались перед сложной проблемой строительства нового государства, обновления государственного управления, развития государственной службы и модернизации администрации. Каким будет государство в новом тысячелетии, кто и что будут определять качество и уровень нашей жизни? На наш взгляд, ответы на эти вопросы напрямую связаны с кадрами государственных служащих, как главного действующего лица модернизации государственной власти. Сильное государство должно иметь сильные кадры: тех, кто пашет и тех, кто руководит. Главное достояние любой власти — это кадры, способные мыслить масштабно и действовать локально, не отставая от явлений стремительно меняющейся действительности, но не забывая опыта прошлого, пусть подчас достаточно горького. Будущее страны, успех наших реформ, закрепление их результатов находятся в прямой зависимости от наличия соответствующего кадрового, интеллектуального потенциала.

Наличие в государстве высокоинтеллектуальных профессиональных служащих для безопасности страны не менее значимо, чем сильная армия, в сущности, хорошая армия невозможна в государстве с плохим управленческим персоналом так же, как без интеллектуальной и профессиональной управленческой элиты невозможно создание самого государства как такового.

Парадоксально, что вместе с приобретением независимости мы поспешили отказаться от опыта, хорошего и плохого, считая его неприемлемым и устаревшим, символизирующим несвободу и зависимость. Поспешили отказаться в том числе и от сложившейся, тщательно разработанной системы кадровой работы, от технологии подготовки кадров. Нередко новое понималось, как молодое. И на первых порах произошло омоложение управленческих кадров, руководителями государственных органов стали назначаться молодые люди, прошедшие обучение за границей, владеющие английским языком, что само по себе очень неплохо. Это, действительно, умные люди с хорошими знаниями, пригодные для работы в идеальных условиях. Но думаем, что одного владения английским все-таки недостаточно для успешного управления персоналом, умения принимать оптимальные решения.

При тщательном изучении опыта государственного управления и кадрового менеджмента в развитых странах с удивлением вдруг обнаруживаешь нечто уже известное, и оказывается, что это «нечто» из советской системы: тот же резерв кадров, постоянное обучение, переподготовка и повышение квалификации и так далее. Но мы поспешили отказаться от имеющихся знаний и стали лихорадочно метаться в поисках нового. Почему? Ведь новое государство строится не на чистом листе бумаги, мы все «родом из прошлого», с нашими ошибками, утратами, мечтами, недостатками и достоинствами. Видимо, это тема для другой статьи. Но как бы песок, брошенный в прошлое, не вернулся камнем..

Новые перспективы, стоящие перед суверенным Казахстаном, осуществляющим переход к рыночной экономике, требуют и новых подходов в управлении государством, адекватной подготовки и использования кадров, в первую очередь, — государственных служащих, которые должны обеспечить должное качество и необратимость социально-экономических преобразований. Для этого требуется объединить исторические традиции и мировой опыт. На наш взгляд, сейчас нужна новая оптимальная модель кадрового обеспечения управления государством, соединяющая в себе традиции и современность, адекватная стоящим перед Казахстаном задачам.

Строя новую государственность, надо учитывать и то, что население республики в основном воспитывалось и получило образование в советское время, как и то, что на фоне быстрых и сложных изменений в мировом масштабе концепция развития и управления человеческими ресурсами в ответ на требования времени существенно изменилась за последние 10-15 лет. (6)

В Казахстане скачок роста интереса к кадровому менеджменту выявился в 1997-1998 годах, прежде всего, со стороны частных компаний. В казахстанcких компаниях начали создаваться управления по персоналу с расширенными функциями и полномочиями, резко возросла потребность в менеджерах по персоналу, рекрутинговые агентства множились, росла популярность учебных курсов по менеджменту и т.д. Как за рубежом, так в нашей стране аналитики отмечают возросший интерес к кадровому менеджменту, причем, не просто как к административной деятельности, а роду работы, имеющей стратегическое значение и соответствующий уровень.

В постсоветском пространстве эти изменения в первую очередь коснулись российского рынка труда в 1995-1996 годах, и выразилось это в изменении принципов подбора, развития и оценки персонала, во всплеске потребности в менеджерах по персоналу, как одной из самых высокооплачиваемых и запрашиваемых профессий.(8) И российская государственная служба не стояла на месте, об этом говорит большой научный и институциональный интерес к названной проблеме, создание Академии управления для подготовки кадров, многочисленные научно-практические конференции, разветвленная сеть школ по обучению и переподготовке по всей России. (3)

Чем же обусловлен такой интерес к кадровому менеджменту?

Многочисленные опросы успешных руководителей показывают, что эффективность деятельности любой организации зависит от трех факторов: благоприятной деловой окружающей обстановки, правильной стратегии и качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов. При этом, первые два условия – это также результат третьего – качества человеческого потенциала.(6) Сейчас, в начале нового века, пересматриваются многие оценки значимости тех или иных ресурсов организации (технологических, материальных, финансовых и т.д.). При этом люди, человеческий потенциал, все больше оцениваются, как главный ключевой ресурс. Глобальные изменения в экономике и, в свою очередь, кардинальные изменения в управлении и в структурах организаций высвечивают острую необходимость в быстрой адаптации к изменениям.

Как показывает практика, одним из действенных инструментов изменений служит именно хорошо разработанная концепция управления и развития человеческих ресурсов. В противовес ей традиционная кадровая политика, взятая в чистом виде, может служить лишь тормозом изменений. На настоящий момент, политика управления человеческими ресурсами в частных компаниях более конкретна, эффективна и операционно лучше разработана, чем в государственном секторе.

Общими же кадровыми проблемами практически для всех государственных структур в мире являются низкая продуктивность, невысокое желание работать, стремление к продвижению по службе не в результате выполненной работы, а на основе личных взаимоотношений с начальством. Кадровая проблема проявляется в раздутых штатах, низком уровне инвестиций в развитие персонала, в отсутствии продуманного кадрового планирования, которое к тому же находится в руках ограниченного количества людей.(6)

Таким образом, ситуация в государственном секторе также выявляет острую необходимость внесения изменений в кадровую работу на новом стратегическом уровне. Понимание того, что люди – ключевой ресурс и в государственном секторе, теперь уже не оставляет сомнений.

Кадровый стержень государственного управления

Что касается непосредственно государственной службы Казахстана, способность госаппарата решать непростые социальные и экономические задачи в государстве, находящемся в транзитном состоянии или в момент кризиса, напрямую зависит от качества руководящей элиты, ее профессионализма и морально-этических ценностей. В Казахстане в прошлом не существовало единой независимой государственной службы в современном понимании, соответственно не существовала единая система приема на государственную службу, продвижения, аттестации, была малоэффективной система обучения, переподготовки и повышения квалификации, да и само понятие государственной службы появилось лишь в последние годы.

Такое состояние государственного аппарата можно охарактеризовать скорее как неудовлетворительное, если судить по итогам социально-экономического развития страны. Это результат подрыва престижа государственной службы в ходе частых реорганизаций, борьбы с «бюрократией» и «номенклатурой», сокращения реальной оплаты труда, что привело к утечке квалифицированных кадров, снижению мотивации государственных служащих, обострившейся проблеме коррупционного поведения. Многие государственные служащие утратили понимание того, что государство существует для народа. Главной задачей чиновника становился скорее отчет перед вышестоящей инстанцией, а не интересы населения, он больше ориентирован на желания и поручения своего руководителя, нежели на цели организации, что, строго говоря, характерно для восточного менталитета.

По нашему мнению, современная государственная служба является кадровым стержнем государственного управления, центром гибкой и эффективной государственной машины, гарантирующей стабильность и адаптацию к изменениям в стране. Функция государственной службы в сравнении с частным сектором более сложна, поскольку ориентирована не на прибыль, а на государственные законы и интересы народа. Кадрам государственной службы необходимы знания этических норм, понимание особой ответственности, которая концентрированно может быть выражена следующей позицией: «Я должен оправдать доверие людей». Таким образом, на настоящий момент, необходимость нового качественного уровня государственной службы не вызывает сомнений, вопрос в том, как можно достичь этого уровня. Несомненно, кадровую высокопрофессиональную элиту необходимо искать, обучать, воспитывать и заботиться о ней.

 
 

Одним из путей приближения государственной службы к мировым стандартам может служить системная работа с кадрами государственной службы на стратегическом уровне. Стратегический уровень работы подразумевает тесную взаимосвязь системы кадрового планирования, приема на работу, обучения, продвижения по служебной лестнице, оплаты труда, аттестации, администрирования и контроля затрат на персонал, создание единой информационной базы данных. Кроме того, это подразумевает кропотливую работу над корпоративной культурой государственной организации, системой ценностей и норм поведения государственных служащих. И начинать надо с руководящих кадров.

В этой связи, внедрение современных технологий работы с персоналом, наработанные как в частном, так и в государственном секторе в различных странах, может быть полезным для рывка вперед и решения многих насущных проблем, стоящих перед республикой.

Как показывает современная практика, одним из главных факторов подготовки организации к изменениям является развитие и обучение существующего персонала. На наш взгляд, разработка стратегии обучения государственных служащих также может учесть новейшие современные тенденции в этом вопросе и решить, насколько они применимы к государственному сектору Казахстана, например, насколько идея «обучающей организации», разрабатываемая в последнее время, может быть приемлема для казахстанской государственной службы. Ответы на многие вопросы мы нашли в опыте применения концепции «обучающей организации»...

По мнению экспертов, причиной появления в Европе в девяностых годах этой концепции явилось то, что управленческие навыки, необходимые для работы в быстро меняющейся обстановке, невозможно передать через традиционное обучение. Международные корпорации стали искать пути и разрабатывать такие планы и стратегии, которые резко повысили результаты обучения. В итоге коренным отличием нового подхода к современному обучению стал не принцип «менеджеры в количестве «х» прослушали «у» курсов», а стратегический подход к определению проблем, стоящих перед менеджментом, основные идеи которого заключаются в следующем:

-акцент ставится на основные проблемы и потребности организации и ее руководства (а не на дисциплины, которые должны быть изучены); на бережное отношение и эффективное использование уже накопленных компанией опыта и знаний (а не только на «передачу нового»); на учебную деятельность самих обучающихся и на процесс обучения;

-обучение рассматривается не просто как приобретение теоретических знаний и практических навыков, а как изменение в поведении, формирование новых личностных качеств и навыков для решения проблем;

-учебные сессии оказывают влияние на стиль и методы совместной работы обучающихся, в результате чего появляется понимание сложности происходящего вокруг и укрепляется чувство принадлежности к своей компании и стремление к высокому качеству и выработке общего мнения;

-к обучению подходят как к инвестициям, к оценке эффективности обучения как возврату на вложенные инвестиции, что акцентирует ориентированность обучения на конкретные результаты.(5)

В результате такого обучения меняется парадигма подготовки кадров, т.е. происходит переход от принципа «образование на всю жизнь» к принципу «обучение в течение всей жизни», когда служащие не просто приобретают знания или навыки в определенном возрасте или на определенной должности, а постоянно находятся в процессе развития. Концепция «пожизненного обучения» также является неотъемлемой частью «обучающей организации», эта концепция не делает из сотрудников универсальных знатоков и не обеспечивает всеми необходимыми навыками для всех возможных видов работ. Обучение концентрируется прежде всего, на «ключевых квалификациях» и «ключевой компетенции» (например, это такие управленческие и личные навыки, как лидерство, способность учиться, работать с информацией, принимать решения, умение эффективно общаться и сотрудничать, личная инициатива и ответственность, гибкость и т.д.). При этом, учебные программы не несут академический балласт, а строятся по модульной технике и направляются на достижение конкретных конечных результатов.(7)

Данный подход является достаточно новым, и немногие европейские организации (как запрашивающие, так и предлагающие обучение) готовы применить его. Согласно этой концепции, постоянная концентрация и ориентация ресурсов на решение новых задач и проблем нуждается в учебном процессе, который включал бы всю организацию. В данном случае мы задаем себе вопрос, в состоянии ли государственная служба Казахстана стать «обучающей организацией», где само государственное управление становится областью, развивающей учебные концепции на основе практических задач, ежедневно возникающих перед государственными служащими.

Мы задались вопросом, как обстоят дела с обучением сегодня в центральных органах управления в Республике Казахстан, насколько нуждаются чиновники в повышении квалификации, как вообще относятся к планированию обучения, связывают ли они эти вопросы с продвижением по служебной лестнице. Результаты исследования, проведенного недавно в системе государственного управления Казахстана, возможно, помогут ответить на этот вопрос.

Есть ли у госслужащих потребность в обучении ?

В марте–июне 1999 г. экспертами проекта ТАСИС «Содействие развитию единой государственной службы в Казахстане» было проведено исследование по оценке и анализу потребностей в обучении государственных служащих центральных и региональных государственных органов. Это исследование было предусмотрено техническим заданием проекта как одно из мероприятий по развитию и реализации стратегии обучения государственных служащих. Проект ТАСИС работает в Казахстане с апреля 1998 г. в тесном сотрудничестве с Администрацией Президента и Агентством Республики Казахстан по делам государственной службы. Само направление данного проекта показывает актуальность и значимость управления персоналом государственной службы на новом стратегическом уровне.

Изучение потребностей в обучении государственных служащих оказалось первым исследованием такого рода, проведенным в органах государственной службы Казахстана. В качестве задач исследования были выдвинуты:

— анализ ситуации обучения государственных служащих на настоящий момент;

— анализ отношения государственных служащих и их оценка эффективности существующей системы обучения;

— получение субъективной оценки проблем, с которыми государственные служащие сталкиваются в своей работе;

— субъективная оценка государственными служащими своего уровня знаний и знаний подчиненных;

— определение приоритетов в изучении необходимых предметов, получении специальных знаний, практических умений и навыков;

— анализ мнения государственных служащих о возможных препятствиях в обучении, об эффективности различных методов обучения, наиболее приемлемых формах и сроках обучения.

Мы имели в виду, что полученные результаты могут быть использованы в разработке учебных программ-модулей для государственных служащих и преподавателей, создании стратегии и планов по обучению государственных служащих, выработке методических рекомендаций по оценке и расчету потребностей в обучении в системе государственной службы.

В качестве методов исследования использовались сбор первичной информации через анкетирование и интервью государственных служащих, а также руководителей учебных центров и заведующих кафедрами, специализирующимися по программам государственного управления, анализ статистических данных по кадровому составу государственных органов, а также анализ стратегических планов, синтетических данных, сравнительных исследований в других странах. (10,11).

Анкетный опрос государственных служащих был выборочно проведен в центральных государственных органах городов Астаны и Алматы. Статистическая обработка данных проводилась на базе Республиканского центра изучения общественного мнения (РЦИОМ), г. Алматы. В общей сложности в исследовании приняли участие 580 человек.

В своей статье мы хотели бы привести некоторые результаты исследования, полученные в центральных государственных органах.

1. Ситуация с обучением государственных служащих на настоящий момент и отношение государственных служащих к существующей системе переподготовки и повышения квалификации такова, что около половины государственных служащих (49,7%), принявших участие в опросе, не проходили обучение с отрывом от работы за последние три года. При этом, наибольшие показатели (свыше 60%) ни разу не обучавшихся представлены в возрастной группе от 21 до 30 лет и государственных служащих 5-й категории, занимающих низшие должности в центральных органах управления (главные и ведущие специалисты). По нашему мнению, именно те группы, на которые приходится больший объем работы, которым особенно необходимо обучение и развитие, в настоящий момент оказались без него.

Комментарии респондентов к ответам: «обучение — это большая помощь в работе, но иногда знания даются слишком общие, недостаточные для практики», говорят о необходимости содержательного обучения.

 Диаграмма №1:  

С обучением непосредственно на рабочем месте ситуация обстоит хуже. Также более половины опрошенных не проходили обучение на рабочем месте, некоторые респонденты не знают, что это такое, и проводится ли в их организации такое обучение вообще. Распределение ответов по возрастным группам показывает, что менее всего в такое обучение вовлечена группа в возрасте от 21 до 30 лет. Если рассматривать обучение на рабочем месте как пропаганду особенного стиля, метода работы, изменение установок в отношении работы, то именно эта молодая группа наиболее нуждается в таком обучении для налаживания преемственности в государственной службе и создания особой корпоративной культуры государственной организации.

Возможно, бессистемность, а иногда и полное отсутствие обучения на рабочем месте и обусловило тот факт, что государственные служащие поставили эту форму обучения на последнее место по значимости и считают, что оно менее всего может повлиять на повышение результативности их работы. По мнению большинства опрошенных, наиболее результативны такие формы, как совершенствование навыков в ходе практической деятельности, затем обучение с отрывом от работы, меньшее значение придается самообучению.

Ответы респондентов позволили нам выявить основные установки государственных служащих к различным формам обучения. На наш взгляд, существующие на данный момент у государственных служащих центральных государственных органов стереотипы о низкой результативности обучения на рабочем месте и самообучения основаны на плохой организации такого обучения на местах. Кроме того, чиновники зачастую не связывают обучение с их дальнейшим продвижением по службе и считают, что повышение квалификации практически не влияет на их карьеру, а скорее, даже наоборот, т.к. они много раз были свидетелями, как направленный на обучение оставался после возвращения без должности в результате очередного реформирования аппарата.

На наш взгляд, важно разработать комплекс мероприятий, которые бы стимулировали потребность государственных служащих в постоянном самообучении и совершенствовании. Особенно такое обучение важно для работающих на своих должностях первый год. Из анализа статистических отчетов о составе и сменяемости кадров за 1998 г. мы получили информацию, что в среднем от 36% до 44% сотрудников, работающих в министерствах, имеют опыт работы в государственной службе менее одного года, в некоторых министерствах до 80% работников имеют стаж работы в должности менее года. Это тревожный симптом, из которого надо делать выводы, использовать их при выработке концепции и организации обучения.

Весьма показательны в этой связи следующие комментарии респондентов:

- «наибольший эффект достигается при полном сочетании всех видов обучения»;

- «без опыта работы молодежь превращается в почтальонов — технических исполнителей»;

- «обучение зависит от конкретных стимулов (материальных и моральных)».

Также отношение к обучению может зависеть от того, насколько государственные служащие осведомлены о планах своей организации в отношении своего развития и обучения, и воспринимают ли предлагаемое им обучение как необходимое и планомерное, подобранное непосредственно под их потребности и возможности. Результаты исследования показали, что только 15,4 % опрошенных достаточно подробно знакомы со стратегией и планами своей организации по развитию и обучению, 41,1% — знакомы в общих чертах и 43,1 % — не знакомы вовсе. Только 2% респондентов в возрасте от 21 до 30 лет подробно знакомы с этой информацией. Возможно, именно для молодой группы особенно необходима информация о планах в отношении их обучения и перспективах развития, т.к. это будет мотивировать ее для дальнейшей работы и в определенной мере также обеспечит преемственность государственной службы и успешность работы организации.

 Диаграмма №2:  

Из комментариев к ответам:

-«…частые смены руководства приводят к вымыванию среднего звена государственных служащих (следовательно, не имеет смысла строить планы и программы развития персонала)»;

-«лишены возможности обучаться сотрудники с большей нагрузкой»;

-«обучение должно быть строго индивидуально для каждой категории государственных служащих».

Интересны следующие замечания респондентов: 42,9% опрошенных сотрудников в своих комментариях отмечают, что это проблема и работа руководства и кадровой службы. Такая постановка вопроса говорит скорее о пассивном отношении государственных служащих к процессу собственного обучения и ожидания с их стороны направляющих указаний сверху по отношению к собственному развитию.

В этой связи, значимым является отношение опрошенных к существующей в настоящее время системе обучения государственных служащих. Только 7,7% респондентов оценивают ее, как эффективную, более половины опрошенных оценивают негативно, отмечая, что обучение нужно максимально приблизить к существующим условиям.

Менее всего государственные служащие воспринимают обучение, как непосредственную обязанность, и обучаются вовсе не для получения диплома/сертификата. Основным мотивом для них является улучшение эффективности своей работы, успех в личной карьере и приобретение профессиональных контактов и возможностей в процессе обучения. При этом, отмечается, что обучение позволяет «вырваться из рутинной работы», «придает уверенность в жизни», и «организация должна поддерживать у своих работников желание учиться».

2. Оценка респондентами своего уровня знаний и уровня знаний своих подчиненных. Основные проблемы, с которыми сталкиваются государственные служащие в процессе работы.

Государственные служащие, принимавшие участие в опросе, достаточно высоко оценивают свой уровень знаний для квалифицированного выполнения служебных обязанностей: около 90% считают свой уровень знаний вполне достаточным и только 10% признают, что их знания недостаточны. Более критично респонденты оценивают знания своих подчиненных, 22,2% опрошенных считают, что знаний их подчиненных недостаточно для выполнения ими служебных обязанностей.

 Диаграмма №3:  

Отвечая на вопрос о проблемах, с которыми госслужащие сталкиваются в своей работе, респонденты отмечают, что наиболее значимы проблемы, связанные с неравномерностью нагрузки, нереальным планированием времени для достижения результатов работы, частой сменой заданий и ответственности, а также недостаточной способностью людей к самоорганизации. Менее всего присутствуют в их работе такие проблемы как неблагоприятный морально-психологический климат и недостаток контроля за работой. Трудности, связанные с недостатком знаний в государственном администрировании в общем и в специальных профессиональных знаниях, не рассматриваются как очень значимые, но отмечается, что имеют место. Дополнительно называются такие проблемы, как низкий уровень заработной платы, нерешительность, некомпетентность руководителей, нерешенность бытовых и социальных проблем, незащищенность, нестабильность государственной службы.

Таким образом, проанализировав названные проблемы и отделив из них те, которые можно решить с помощью обучения от тех, которые зависят от других факторов, мы можем сделать вывод о необходимости разработки учебных программ по формированию управленческих навыков, например, таких как стратегическое управление и планирование, эффективное управление временем, тренингов «Умение планировать рабочий процесс», «Делегирование полномочий», учебных курсов «Государственное администрирование» и т.д. Для разных возрастных групп и категорий государственных служащих необходимо планировать и разрабатывать различные предметы обучения в зависимости от их конкретных потребностей и запросов.

3. Один из основных вопросов анкеты заключался в оценке государственными служащими наиболее необходимых областей знаний.

Наиболее приоритетными для респондентов являются законодательный блок, особенно конституционное и трудовое право, информационные технологии, документоведение и блок управления поведением людей и людскими ресурсами. Наименее приоритетны курсы по микроэкономике, местному государственному управлению и самоуправлению, а также маркетинг и связи с общественностью.

Наиболее необходимые навыки и умения респонденты распределили по приоритетам следующим образом:

-умение составлять и оформлять служебные записки, справки, письма-ответы, запросы, аналитические записки;

-работа на компьютере;

-навыки делового общения;

-эффективное управление временем;

-умение планировать рабочий процесс;

-умение вести переговоры;

-умение управлять и работать с коллективом;

-принятие управленческих решений;

-навыки презентации, публичного выступления;

-умение проводить совещания.

Дополнительно к перечисленным была указана необходимость таких навыков, как умение снимать стресс и разрешать конфликты.

Таким образом, более актуальными навыками для государственных служащих являются технические умения и навыки (работа на компьютере, подготовка документов), менее значимы такие управленческие навыки, как умение вести переговоры, совещания, проводить презентации и публичные выступления.

Можно отметить, что навыки публичного выступления, умения работать с коллективом также важны для государственных служащих, но полученные результаты могут свидетельствовать, что в настоящий период времени они востребованы в меньшей степени, потому что они менее необходимы среднему звену управленческого аппарата, представители которого отвечали на вопросы анкеты.

4. Основными препятствиями к обучению и повышению квалификации, по мнению опрошенных, является на настоящий момент то, что обучение дает слишком общие знания, недостаточно связанные с практикой, отсутствуют необходимые учебные программы, а существующие не соответствуют реальным потребностям, также формальность проводимого обучения и нехватка/отсутствие учебно-методической литературы. Интересна закономерность, что восприятие предложенных препятствий как интенсивных и имеющих место усиливается с возрастом, работники с возрастом становятся более критичными.

Данные результаты акцентируют внимание на необходимости тщательной разработки учебных планов и программ на основе изучения реальных потребностей государственных служащих в обучении. Возможно, в специальных тренингах для преподавателей следует особенно обратить внимание на тему: «Разработка учебных планов и программ» и ориентировать преподавателей на практические задачи и проблемы в работе государственного органа его сотрудников.

В качестве наиболее эффективных методов обучения государственных служащих респонденты отмечают стажировки (особенно в экономически развитых западных странах и странах СНГ), анализ конкретных ситуаций и лекции опытных преподавателей. Наименее эффективны: самостоятельное обучение и лекции преподавателей без опыта работы в государственной службе. Обучение на рабочем месте также признано одним из наименее эффективных методов.

Очевидны сложившиеся стереотипы в подходах государственных служащих к таким формам обучения, как обучение на рабочем месте и самостоятельное обучение (требующие большей активности и напряжения со стороны самих обучающихся), а также тенденция предпочтения к более пассивным формам обучения (лекции и стажировки за рубежом), требующим от обучающихся меньшей активности. Кроме того, отсутствие активности и предпочтение пассивных форм обучения, по-видимому, связано опять-таки с отсутствием прямой заинтересованности и мотивации к активным формам обучения, а также отсутствием какого-либо риска потерять свою должность или быть сниженным в своей должности в случае непрохождения аттестации. К тому же, здесь также важна проблема правильного планирования рабочего времени и распределения обязанностей, ведь у государственных служащих должно быть время, чтобы заниматься самообразованием. Это еще раз подтверждает тезис о том, что государственные служащие в настоящее время не связывают карьеру с результатами своего труда.

Современные исследования показывают, что эффективность обучения и его влияние на конкретные результаты работы могут быть высокими только в случае переноса акцента на деятельность самих обучающихся, активное вовлечение их в процесс обучения и акцент не на простой передаче содержания, а на сам процесс обучения. Лозунг современной технологии обучения — учить умению учиться. В этой связи особенно актуален вопрос подготовки преподавателей, способных проводить такое обучение и разработки программ, ориентированных на актуализацию и обобщение опыта и знаний самих обучающихся.

Респонденты считают наиболее приемлемыми формами обучение с полным отрывом от работы сроком не более трех месяцев и заочную форму, тем самым подчеркивая необходимость разнообразия и гибкости в организации различных форм и продолжительности обучения.

Проведенный корреляционный и факторный анализ полученных данных позволяет сделать следующие выводы: в целом, государственные служащие открыты для получения новых знаний, умений и навыков и отмечают большую необходимость обучения. Потребность в различных знаниях, умениях и навыках варьируется в зависимости от возраста, категории государственных служащих и места работы (в различных министерствах и ведомствах выявлены разные потребности). В связи с этим появляется необходимость и возможность индивидуализировать программы и процесс обучения непосредственно под интересы различных групп государственных служащих и гибко строить учебные программы различной продолжительности, используя самые различные формы обучения.

5. Предложения респондентов по потребностям в обучении государственных служащих распределились следующим образом:

-обучение должно быть периодичным, непрерывным;

-программы должны формироваться с учетом мирового опыта и своеобразия Казахстана и потребностей как самой организации, так и мнения государственных служащих;

-должны использоваться современные методы преподавания;

-эффективно развивать обмен опытом;

-материально стимулировать государственных служащих, занимающихся самообразованием;

-предоставлять обучение всем независимо от должности.

Таким образом, в своих предложениях и замечаниях государственные служащие подчеркивают, что обучение должно быть непрерывным, периодическим, систематическим, с использованием передового мирового опыта, с применением эффективных методов преподавания, что оно должно опираться на конкретные задачи и проблемы их работы. Также акцентируется необходимость разработки и внедрения новой стратегии и системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих.

Учить умению учиться

На основе результатов исследования и изучения современных тенденций в области кадрового менеджмента, в частности, развития и обучения персонала, мы можем сделать следующее заключение: на наш взгляд, принципы концепции «обучающей организации» востребованы ситуацией сегодняшнего дня и могут быть применимы к государственной службе Казахстана. Применение ее в государственном секторе является достаточно новым шагом, т.к. опыт активного внедрения этой концепции на настоящий момент имеется только в некоторых транснациональных корпорациях. Для практического применения этих принципов необходима кропотливая работа над разработкой и адаптацией конкретных механизмов организации обучения и планов развития персонала государственной службы при тесном сотрудничестве государственных организаций, учебных центров, участвующих в обучении и государственных органов, регулирующих их работу, а также независимых консультативных органов, таких, как, например, проекты ТАСИС и другие донорские организации.

Также одной из основополагающих задач, по нашему мнению, является подготовка преподавателей, разработчиков программ и директоров учебных программ, которые и смогли бы обеспечить ориентированность обучения не только на содержание, но и на процесс, нацеленность обучения на реальные проблемы государственной службы и на конкретный результат. В этой связи особенно значима деятельность Академии государственной службы при Президенте Республики Казахстан, выполняющей роль информационно-методического центра, обеспечивающего реализацию государственной кадровой политики.

В целом, построение системы обучения государственных служащих невозможно без создания мотивационного механизма, не просто стимулирующего, а ставящего служащего перед необходимостью постоянного обновления своих знаний и навыков. Это возможно только в случае, если будет выстроена тесная взаимосвязь обучения с профессиональным развитием и планированием служебной карьеры государственного служащего, объективной оценкой его деятельности и вознаграждением.

Таким образом, одним из факторов стабильности и эффективности функционирования государственной службы является устойчивость и преемственность среднего звена государственных служащих. А единая и органичная (органичная в смысле взаимосвязанности с системой приема на государственную службу, аттестации, продвижения и оплаты труда) система обучения кадров — это необходимое условие создания устойчивого и эффективного аппарата административных государственных служащих. Продуманное развитие персонала в конечном итоге сможет привести к успеху организаций и государства в целом. Результаты анкетирования заставляют сделать еще один немаловажный вывод: обучение необходимо начинать с руководителей.

Итак, потребность в реформировании государственного устройства привела к пониманию необходимости модернизирования государственной службы, что, в свою очередь, послужило толчком к адаптации к казахстанским условиям современных методов и технологий работы с персоналом. Экономический кризис, необходимость обеспечить безопасность, глубокие социальные изменения являются для государства не только сложностями, но и возможностями модернизировать свою администрацию, повысить ее эффективность. Эти же процессы заставляют политиков размышлять над смыслом общественной деятельности и роли, которую должно государство играть в ней.

 

1 Афанасьев М.Н. Государев двор или гражданская служба? (Российское чиновничество на распутье). ПОЛИС, № 6, 1995.

2 Страуссмен Джеффри. Стратегический государственный менеджмент. //Проблемы теории и практики управления, №1, 1996.

3 Государственная служба Российской Федерации. Исследования, разработки, подготовка кадров. Информационно-аналитический бюллетень, №1, 1997. С.85.

4 Василенко И. ФРГ: государственная служба как сфера управления. // Проблемы теории и практики управления, №1, 1996.

5 Мордовин С.К. Переосмысление сферы управления в новой Европе //Вестник CAMAN, № 9, 1999. С.15, 21.

6 Прокопенко И. Управление и развитие человеческих ресурсов — важнейшая задача экономик, переходящих к рынку. — Женева-Турин, 1994. С.5, 11.

7 Переосмысление развития сферы управления в новой Европе. Доклад Туринской группы, Европейский Фонд Образования. 1998. С. 47, 51, 54.

8 Краснова В., Киселева Е. Дирекция по уходу за персоналом //Коммерсанть, № 20, 1995. С. 34.

9 Мине Батиэль. Роль менеджера отдела трудовых ресурсов //Вестник CAMAN, № 9, 1999. С.33.

10 Diagnosing management and development needs, Milan Kubr and Joseph Prokopenko, published by the International Labour Organization. — Geneva, 1989. Р. 59.

11 Training in European Integration, under the direction of Robert Polet, European Institute of Public Administration, 1998. Р. 22.

  • Зарубежный опыт 1


Яндекс.Метрика