Стратегическое ориентирование: мифы и реальность

Гричук А.Г.

Удовлетворение требований внешней среды посредством формулирования адекватных им целей порождает необходимость оценивать внутреннюю и внешнюю эффективность деятельности организации, а соответственно, и управленцев. Чрезвычайно важно при этом знать потенциал организации (кадровый, финансовый, экономический, технический, технологический и т.д.), степень его использования, способность потенциала адаптироваться к изменяющемуся поведению элементов внешней среды, возможность управления поведением элементов внешней среды, процессом адаптации организации. Все это в совокупности дает понимание эффективности управления, представляет собой высший "пилотаж управления".


 А.Г. Гричук
 

НОВЫЕ РЕАЛИИ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ

Одна из аксиом управления гласит: "Потенциальные возможности для развития организации находятся во внешней среде". Именно внешняя среда определяет выбор цели развития любой организации. Она (цель) есть следствие процессов, протекающих во внешней среде: зарождения, формирования, либо наличия устойчивых потребностей других организаций, индивидов. Следовательно, цель организации - это выражение субъективной способности совокупной личности (в лице персонала управления, собственников) существовать во внешней среде.

Цель любой организации конкретна ровно настолько, насколько конкретно сформулированы "требования внешней среды", насколько индивид, организация, которые желают их удовлетворить, это осознают.

Цель всегда несет в себе элемент неопределенности, как следствие динамичности, изменчивости поведения элементов внешней среды. С точки зрения достижения цели, даже при сохранившихся в первоначальном виде требованиях внешней среды поведение ее элементов будет всегда фактором, дестабилизирующим определенность процесса выбора, формулирования, реализации цели. Неопределенность цели усложняет систему управления и, соответственно, систему показателей, по которым оценивается степень ее достижения, эффективность управления. Если сказанное не вызывает сомнений, то можно сформулировать следующую аксиому управления. Чем дальше во времени мы удаляемся от точки формулирования и принятия цели, выраженной конкретными измерителями, тем выше неопре-деленность ее достижения, оценки результата управления.

Следствие 1. Цель "должна следовать за изменениями", происходящими во внешней среде, отражая адекватно изменения поведения ее элементов, соответственно, постоянно уточняться, корректироваться, изменяться.

Следствие 2. Чем выше динамичность внешней среды управления, тем ниже вероятность достижения цели и наоборот.

Следствие 3. В условиях динамичной среды управления цель может быть выражена конкретными измерителями, как правило, в ближайшей перспективе.

Следствие 4. Функции, задачи, организационная структура управления, организация, методы управления "должны следовать за изменениями цели", отражая адекватно ее изменения.

Данное следствие вытекает из того, что цель императивна по отношению к задачам, функциям, организационной структуре, методам управления и т.п. Но она всегда носит подчиненный характер по отношению к требованиям внешней среды.

Цель - это системообразующий фактор на этапе выработки и принятия решения, но еще не само решение. С точки зрения практической деятельности, цель не может, точнее - не должна, существовать без программы ее достижения, без управления процессом реализации программы. Соответственно, и программа действий должна уточняться, корректироваться, изменяться адекватно изменениям цели.

Следствие 5. Принятое "сегодня" управленческое решение (речь не идет об оперативных решениях) не носит "завершенного" характера, не является окончательным (как это было раньше), "завтра" оно будет уточняться, корректироваться, изменяться. И происходить это будет в соответствии с изменениями цели, как следствие изменения поведения элементов внешней среды управления.

Цель - это модель будущего конечного результата, выраженного в конечных, конкретных количественных и качественных показателях. Ее достижение способно удовлетворить потребности соответствующих элементов внешней среды (не только потребителя товара либо услуги) соответственно внутренней, посредством обеспечения адекватности, адаптивности всех элементов внутренней среды к изменившемуся (изменяющемуся, предполагаемому измениться) поведению элементов внешней среды.

Следовательно, на основании вышеизложенного, качество удовлетворения "требований элементов внешней среды" есть основа для удовлетворения "требований элементов внутренней среды". На наш взгляд, это является новым аспектом видения подходов к оценке результата управления, в том числе и по целям.


КРИЗИС УПРАВЛЕНИЯ ИЛИ ОТСУТСТВИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ?

Удовлетворение требований внешней среды посредством формулирования адекватных им целей порождает необходимость оценивать внутреннюю и внешнюю эффективность деятельности организации, а соответственно, и управленцев. Чрезвычайно важно при этом знать потенциал организации (кадровый, финансовый, экономический, технический, технологический и т.д.), степень его использования, способность потенциала адаптироваться к изменяющемуся поведению элементов внешней среды, возможность управления поведением элементов внешней среды, процессом адаптации организации. Все это в совокупности дает понимание эффективности управления, представляет собой высший "пилотаж управления".

Потенциал организации является ее стратегическим ресурсом, который обеспечивает устойчивость функционирования и развития организации в неадекватных условиях внешней среды, позволяет нейтрализовать негативное влияние факторов макросреды.

Как это ни драматично звучит, но следует привыкнуть к мысли: современная среда управления для организации - это отсутствие уверенности. Вчерашние победы не способны помочь найти варианты решений проблем настоящего и будущего, более того - они могут причинить вред. Будущее не есть простая тенденция продолжения прошлого. Будущее есть некоторая интегрированная сумма совокупности изменяющегося поведения элементов среды управления, вектор которого под их воздействием все время меняется. Если выразиться образно, тип организации все время придется "изобретать как бы заново" в соответствии с изменившимся, изменяющимся и предполагаемым измениться поведением элементов внешней среды управления. Будущее принадлежит только тем, кто смотрит вперед, а не оглядывается назад, радуясь и гордясь своим управленческим прошлым, своим победам; будущее за теми, кто мыслит не стандартно, творчески. Именно такой образ мышления должен преобладать у современного лидера-руководителя вне зависимости от того, в какой сфере он работает. Новый подход к управлению - это как раз и есть то главное, чему мы должны научить и научиться.

Следовательно, школа и в первую очередь высшая школа должна изменить подход к образованию. Сегодня в процессе обучения ответ на все вопросы есть в учебнике либо в голове у преподавателя, но не в голове у школьника и студента. Главное - надо не только давать готовый ответ, но и научить его находить самостоятельно. Преподаватель должен выполнять наряду с известными функциями новые, в том числе - функции тренера, консультанта и т.п. Сегодня компакт-диски и Интернет делают знания вполне доступными. Преподаватель лишается былого преимущества перед студентом (прощай, былой авторитет!). Сегодня перед ним встают кардинально иные задачи, иные функции; если этого не понять, то, во-первых, на карьере преподавателя кое-кому надо ставить крест, во-вторых, "выращивание преподавателя" становится совершенно иной задачей и совершенно иной технологией. Но это тема совершенно иного разговора, иных рассуждений. По этому поводу уже есть что сказать, что предложить в качестве некоторых путей разрешения родившейся и уже заявившей о себе проблемы.


КАК ПОДГОТОВИТЬ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА?

Менеджеру будущего необходимо два вида подготовки (истина общеизвестная):

1. Подготовка, которая дается работнику до момента его назначения на должность менеджера (формальное обучение).

2. Знания, навыки, умения, которые работник должен приобрести только тогда, когда стал менеджером. К сожалению, чем выше занимаемое менеджером положение, тем меньше он уделяет внимание своей подготовке со всеми вытекающими последствиями.

Одних руководителей (вне зависимости от того, где они работают - в органе государственной власти, муниципальных органах, субъектах хозяйственной деятельности) распирает гордость за то, что они имеют многолетний опыт управления и они считают это достаточным условием для осуществления эффективного менеджмента. Так, губернатору одного уральского региона мною был задан вопрос: "У Вас создан и работает институт советников. Однако наряду с советниками по вопросам финансов, права, торговли и т.п. у Вас нет советника по вопросам управления, почему?". Ответ был предельно лаконичным: "Я имею многолетний опыт управления, он мне не нужен!" Встает и другой вопрос, который я не задал: а нужен ли институт советников в том виде, в котором он существует?

Других умиляет полученное престижное управленческое образование, либо стажировки проведенные в ведущих фирмах Запада, копируя опыт которых они уверены в эффективности своей деятельности.

Однако ни первые, ни вторые не понимают или недопонимают одного: те формы, которые кто-то, когда-то и где-то использовал, отвечали и отвечают лишь той среде управления, в которой они применялись и не более того. Это во-первых. Во-вторых, среда управления в России всегда отличалась и будет отличаться от среды любой другой страны, любой фирмы, любой организации, в ней работающей. Более того, она постоянно изменяется, не стоит на месте. Следовательно, то, что вчера было эффективным, сегодня можно предать забвению, в лучшем случае "архивированию".

Процессы, которые сегодня протекают, по своей сути просто беспрецедентны; проблемы, которые возникают, не имели аналогов в прошлом. Опыт решения данных проблем отсутствует, либо процессы, которые мы наблюдаем, протекают в противоположном нашему опыту направлении (контропыт), и прошлый опыт становится в определенном смысле обузой.

Динамика процессов, протекающих во внешней среде, предопределила децентрализацию, деконцентрацию власти и ресурсов по уровням управления, при этом распоряжение ресурсами должно концентрироваться на том уровне управления, где они могут быть рационально использованы. Решения, соответственно, должны приниматься на том уровне управления, который наиболее в этом заинтересован и обладает наибольшей информацией о разрешаемой проблемной ситуации. Если в субъектах хозяйственной деятельности это происходит (по крайней мере, тенденция обозначилась), то в органах власти, практически на всех уровнях, наблюдается полная противоположность - централизация, концентрация власти в руках "первых лиц". Чтобы решить какой-либо вопрос в органе власти, надо минимум дойти до "первых лиц". "Вторые лица", не говоря уже о более низких уровнях управления, вопросы не решат, даже если очень захотят. "Первые лица" им просто не дадут этого сделать, либо не позволит сложившаяся "система". Примеров тому более чем достаточно. При этом то, что делают сегодня некоторые "первые лица", противоречит логике современного менеджмента и его технологий.

Происшедшее де юре разделение властей и отсутствие его де факто (юридическое декларирование - это еще не экономическое, финансовое обеспечение этого разделения), а также провозглашенная и достаточно реально наблюдаемая автономия "менеджмента субъектов хозяйственной и иной деятельности" от органов власти предопределила и иную окраску управленческих отношений между:

- менеджментом "внутри власти", а именно, "менеджментом субъектов Российской Федерации и менеджментом органов местного самоуправления";

- "менеджментом власти" и менеджментом субъектов хозяйственной и иной деятельности.

В этом смысле менеджмент выступает в качестве посредника, носителя свойств и отношений системы интересов, возникающих между:

- органами государственной власти и местного самоуправления;

- органами государственной власти и местного самоуправления, с одной стороны, собственниками - с другой;

- наемными работниками, интересы которых пытаются нередко представлять профессиональные союзы, политические партии во время нужных политических баталий, с одной стороны, органами государственной власти и местного самоуправления (собственниками) - с другой.

Данные отношения могут быть реализованы либо непосредственно названными субъектами этих отношений, либо соответствующим уровнем менеджмента. Менеджмент координирует интересы сторон. Однако данные отношения не являются рациональными в силу целого ряда причин.

Государственные органы пытаются влиять на поведение собственника непосредственно, либо путем переговоров, что представляет собой разновидность менеджмента, в данном случае - государственного, и приводит к созданию дополнительных организационных структур в системе государственного управления, влечет за собой рост аппарата, функциональных структурных подразделений и т.п.

В исполнительной власти это ведет к созданию структур, якобы несущих ответственность за развитие отрасли, к дублированию функций, особенно тех, которые складываются вокруг управления собственностью. По крайней мере, минимум три структурных подразделения власти это осуществляют: подразделения, управляющие собственностью, экономические службы, подразделения отраслевой направленности.

В представительных органах - в первую очередь, речь идет о местном самоуправлении - картина несколько иная, но, с точки зрения управления, абсолютно бесперспективная. Названия "депутатских комиссий" дублируют названия структурных подразделений администрации. Это своеобразные "теневые структуры" управления территорией без каких-либо законных на то полномочий, кроме отстаивания интересов тех, кто их избрал, и осуществления контроля. Однако эффективного, реального отстаивания интересов избирателя не происходит.

Влияние органов государственной власти, органов местного самоуправления может быть как опосредованным, через формирование соответствующих условий, которые вынуждают изменить поведение собственников в нужном для общества направлении, так и прямым, непосредственным. Государственные органы и иже с ними до сих пор не могут понять, по крайней мере, определенная часть их, что искусство управлять - это не столько искусство руководить, используя методы прямого воздействия, сколько искусство формировать условия, способствующие выработке нужного для органа власти поведения субъекта хозяйственной и иной деятельности, населения. Те, которые это понимают, к сожалению, не знают, как это сделать. Здесь уместно отметить, что управленец только тогда силен, когда знает не только что нужно сделать, но, главное, как это нужно и можно сделать. Государственным органам, а в определенной части и муниципальным, давно следует понять, что они являются одними из тех, кто формирует "определенные факторы внешней среды", некоторые "правила поведения" субъектов хозяйственной и иной деятельности, населения, И от того, как это они делают, зависит поведение хозяйствующих субъектов, эффективность их функционирования, развития (без-условно, при прочих равных условиях).

Феноменом современного управления является то, что все время присутствует так называемая незавершенность организационного порядка, процессов, протекающих в среде управления. Во-первых, принимаемые решения (как уже отмечалось выше) не являются окончательными, они не носят завершенного характера. Принимая решения, современный менеджер заранее знает, что они будут изменяться, уточняться, корректироваться по мере их реализации. Во-вторых, организационный порядок, имевший либо имеющий место в организации, либо складывающийся в данный момент времени, все время вынужден адаптироваться к изменяющемуся (изменившемуся, предполагаемому измениться) поведению элементов внешней среды.

Уместно будет напомнить и другой принцип "делать деньги", который предполагает удовлетворение потребности либо создание условий для ее удовлетворения, получение выгоды либо предоставление возможности ее получения другому. В этом кроме прочего заключается, во-первых, смысл специализации, кооперации, интеграции производственной деятельности, во-вторых - функции государственных органов власти и органов местного самоуправления. Любая деятельность должна давать эффект, если она не дает - менеджмент не эффективный.

"Философия", к ее чести пока не отказавшаяся от диалектики Гегеля, гласит: "Форма следует за содержанием". В условиях достаточно стабильной внешней среды, которая имела место до середины, конца 80-х годов, содержание категории управления "покоилось", функционировало, развивалось в некоторых сложившихся формах, которые не оставались неизменными. В соответствии с логикой развития они (формы) претерпевали изменение, скорее эволюционное, нежели революционное. Сегодня содержание категории управления меняется (должно меняться) под воздействием изменяющегося поведения элементов внешней среды. Реальная практика говорит о том, что существовавшие доныне формы менеджмента настолько устарели, что не позволяют решить зачастую достаточно простых задач.

Новые реалии внешней среды управления требуют от руководителя умения предвидеть будущие события, менед-жеры всех уровней должны уметь принимать решения, обеспечивающие адаптацию всей организации к изменяющемуся поведению элементов внешней среды. И не просто адаптироваться к изменившемуся, изменяющемуся и предполагаемому измениться поведению элементов внешней среды, но и управлять этим поведением, проявляя при этом "высший пилотаж управления", который заключается, в том числе и в умении создавать рынки. Менеджер не может удовлетвориться тем, что он воспринимает процесс продажи как попытку найти покупателя продукции, которую предприятие выпускает в данный момент (вчерашний день российского менеджера). Менеджер должен создавать потребителей и рынки. Продукция, выходящая с данного предприятия, должна стать "входом другого предприятия".

Один из политиков сказал: "Живем, как работаем. Хорошо работаем - хорошо живем. Плохо работаем - плохо живем". Используя современный сленг, можно "перевести стрелки". Живем, как работаем, а работаем - как управляем. Управляем в соответствии с тем, какие принимаем решения. Решения принимаем на основе тех знаний, навыков и умений, которыми располагаем. Все встало на свои места, стало понятно, почему мы так плохо живем и кто виноват. Осталось только по русской традиции найти ответ на вопрос: "Что делать?"

Подводя итог сказанному можно отметить, что мы наблюдаем сегодня своеобразный кризис менеджмента. Менеджмент, который всегда был ориентирован на будущее, с точки зрения имеющегося опыта, приобретает статус контрфактического моделирования. Более того: присутствует эффект неисправимости допущенных отдельных ошибок менеджмента. Некоторые совершенные ошибки просто не имеет смысла исправлять. Ищи во внешней среде возможности, которые твои слабости (допущенные ошибки) сделают сильной стороной. Единственное, что можно здесь подчеркнуть - это не должно стать предметом спекуляций горе-политиков, горе-менеджеров. Весь вопрос заключается в том, как быстро я смогу исправить ошибки. Станут они предметом политического, экономического либо иного кризиса, либо уверенного движения вперед, несмотря на допущенные ошибки.

Россия, с точки зрения управления, является уникальной страной в сравнении со странами с развитой рыночной экономикой. Положение России усугубляется тем, что российский менеджмент к концу 90-х годов представлял собой эклектику двух не стыкованных его разновидностей. Во-первых, "отголосков" административного управления образца середины - конца 80-х годов, "не понимающего всей своей неуклюжести" в попытках адаптироваться к изменившемуся и изменяющемуся поведению элементов среды управления. Во-вторых, использование новоиспеченными политиками инфантильно-меркантильного толка, "пришедшими во власть" и прошедшими чередой в 90-е годы, редуцированного ими же менеджмента "Запада".

Обе его разновидности младореформаторы в коротких штанишках применили, либо пытались применить к управлению страной на всех уровнях власти.

В качестве объекта управления выступали в том числе процессы, напоминавшие "дикий капитализм" более чем вековой давности. Разница состоит лишь в том, что "замешаны они были на социалистической основе", и это несколько снизило действие отрицательного эффекта, которые они сами, своими "героическими" усилиями, с пионерским задором и бесшабашностью, полудилетантскими подходами создавали.

Воистинно велик тот, кто сказал: "Русские сами себе создают трудности, а потом "героически" их преодолевают". Точнее не скажешь.

Они могли сказать, а кое-кто говорил и говорит: "Мы были первыми". Звучит красиво, но чрезмерно популистски. Волюнтаризм и субъективизм - два порока мышления реформаторов. Мировая практика, мировая наука (пусть российская, как они считали, не в счет) давно отработали разные сценарии проведения реформ, в том числе и проведение радикальных преобразований с учетом исторического опыта, особенностей развития страны и т.п. В них главное - продуманность, взвешенность, разумность, оценка последствий и т.д. "Кавалерийская атака по всему фронту" без выделения задач "основного звена цепи" не есть лучший метод управления процессом реформирования. Более того, таких масштабов невежественного отношения к истории проведения реформ в России (начиная с Петра I) и слепого копирования модели общественного развития США, каких они достигли в 90-е годы, не знала не только отечественная, но и мировая история. Принимаемые решения не имели научной обоснованности, наблюдалось серьезное влияние различного рода советников, помощников и консультантов. При принятии решений присутствовала "кастовость", но отсутствовала система независимой экспертизы. Кстати, это наблюдается и сегодня практически на всех уровнях государственного управления. При этом речь идет не о сути реформирования, а о том, как управлять процессом реформирования.

Можно по-разному относиться к М.С.Горбачеву, но он первый, кто не просто понял, что так дальше управлять нельзя, но и поставил этот вопрос. Вся беда его заключается в том, что ответа на этот вопрос, с точки зрения управления, он и его окружение не знали. Управленческого анализа протекающих, а главное - зародившихся, зарождающихся процессов не было. И в этом главная, на наш взгляд, ошибка М.С. Горбачева. Все остальное развивалось по сценариям "политического мщения униженных и оскорбленных" без какого-либо прикрытия (по крайней мере, косвенных доказательств тому предостаточно). Прикрывались только одним - реформами. Кто это понимал, сам ушел с политической арены. Кто-то просто удовлетворял свои амбиции, пользуясь тем, что произошло. Кто-то пытался действительно реформировать больное общество. Кто-то просто решал свои вопросы. За счет кого?

В результате, изменения, которые произошли и происходят в ходе реформирования, представляют собой достаточно сложный и противоречивый процесс, который наряду с положительными тенденциями поставил Россию в сложное положение.

Это связано с тем, что:

1) отсутствуют стратегия, идеология реформ, модель будущего общественного развития России;

2) отсутствует научное обоснование, сопровождение реформ. Общепринятые экономические рыночные теории и привычные методы экономической политики "Запада", примененные к нестандартным условиям переходной экономики, обнаружили свою ограниченность, более того - поставили под сомнение общепринятые догмы экономической науки и заставили переосмыслить ее основания;

3) необходимые качественные изменения в экономике осуществлялись субъективными методами под действием политических, идеологических, социальных, культурных и иных неэкономических факторов на фоне национальных и геополитических конфликтов;

4) отсутствует опыт управления в условиях высоко динамичной, быстроизменяющейся, многофакторной, сложно прогнозируемой среды, не линейно протекающих социально-экономических процессов. Практика показывает, что "старый" опыт государственного и муниципального управления не работает, а слепое копирование современных технологий управления "Запада" без адаптации мировых тенденций к особенностям, своеобразию, национальным ценностям и традициям России заводит в тупик;

5) осуществляемые реформы проходят не в интересах всего населения, в рамках общественного согласия, они скорее всего удовлетворяют узкокорпоративные, эгоистические интересы отдельных групп, не создают условий для формирования среднего класса, что вызывает сопротивление различных, профессиональных групп и слоев населения, отдаляет власть от народа.

Переход к иному типу экономического развития, трансформации социально-экономических отношений, становлению новой политической и государственной систем на фоне объективных изменений, происходящих в среде управления, серьезно изменили основы управления, управленческого мышления.


СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОРИЕНТИРОВАНИЕ?

Логика сложившегося управленческого мышления предполагает, что любое нарушение организационного порядка, в рамках традиционного понимания менеджмента, требует его восстановления в данном или ином качестве. Однако поведение элементов внешней среды таково, что установленный принудительно со стороны менеджера порядок - это кажущееся явление (виртуальное), реально никакого порядка (в классическом смысле его понимания) не существует, данный порядок должен стать изменяющимся в определенном режиме и соответствующим изменяющимся организационным отношениям. Человек привыкает выполнять не просто повторяющуюся во времени работу (функцию), он выполняет работу, постоянно меняющуюся во времени, а возможно, и в пространстве.

Таким образом, наступает эпоха отказа от научного рационализма, определенных постулатов традиционного менеджмента, с каноническими, стандартными, неизменными принципами. Необходимо научиться управлять не чем-то неизменным, либо медленно изменяющимся во времени, а управлять процессами, которые достаточно динамичны, связаны между собой, причем степень взаимосвязи, взаимовлияния их разная. Наступает время иного менеджмента, который необходимо "лелеять, холить, развивать", это время менеджмента стратегического ориентирования на основе слабых сигналов внешней среды.

Стратегическое планирование отживает свой век, и все больше встает вопрос о необходимости перехода к стратегическому ориентированию на основе слабых сигналов внешней среды. Однако не все так драматично выглядит, как сказано. Следует оговориться: разные организации, работающие в разных сферах деятельности, имеют разную среду управления. В частности, организации, работающие в разных отраслях, имеют разные отраслевые и межотраслевые рынки. В одном случае, предприятия, работающие на этих рынках, могут использовать стратегическое планирование и стратегическое управление, другие должны понимать, что для них названные подходы являются "вчерашним днем", и должны осваивать механизмы стратегического ориентирования. Аналогично дело обстоит и в организациях, представляющих органы власти. Сегодня мы имеем уникальную возможность, овладев инструментарием стратегического планирования и управления, "гармонично вписаться" в стратегическое ориентирование. Драматизм ситуации заключается в другом: если руководитель и его команда не имеют опыта стратегического планирования и стратегического управления, то стратегическое ориентирование для них то же самое, что для "водителя" кобылы сесть за руль автомобиля.

Вывод, который напрашивается на основе анализа мировых тенденций, тенденций развития ряда отраслей народного хозяйства страны, которые стали частью гиперконкурентной среды (об этом речь пойдет ниже), говорят об иллюзорности стратегического планирования, как и культивируемого ныне планирования вообще. Следует переосмыслить для начала существующие подходы к видам планов, порядку их разработки, принятия и реализации. Определяется это тем, что внешняя среда организации становится структурно неоднородной, динамичной, непредсказуемой, турбулентной, и в этой связи она не может быть ни достаточно полно проанализирована, ни достаточно точно предсказуема. В том виде, в котором сегодня существует планирование как наследие классического менеджмента, интереса для современного менеджмента оно не представляет.

Внутренней среде организации присущи собственные, весьма динамично протекающие процессы, которые лишь отчасти поддаются контролю. Это характерно как для таких солидных фирм, коими являются флагманы уральской черной и цветной металлургии (тенденции в целом и общем совпадают), машиностроения (отдельные из них), так и некоторых других, которые не относятся к названным, но являются "красой и гордостью уральской промышленности". Ими при случае всегда гордятся некоторые наши политики, не задумываясь и не всегда представляя реальной картины того, что ждет эти предприятия в будущем в условиях тех тенденций, которые формируют сегодня внешнюю среду управления, и при отсутствии принятия адекватных мер по созданию соответствующих условий. При этом речь не идет о государственной поддержке, помощи - при грамотном руководстве предприятия вполне сами могут справиться с возложенными на них обязанностями (таких примеров немало), - речь идет о создании соответствующих условий внешней среды, за функционирование которых власть несет ответственность.

Современные методы анализа поведения элементов внешней среды управления (значительная их часть) ориентированы на решение проблемы ее структурной ориентации (вспомним хотя бы матрицу Бостонской консультативной группы: "звезда", "дойная корова", "собака на сене", "дикая кошка" - список можно продолжить), в то время как основной задачей руководителя становится познание поведения элементов внешней среды управления на основе слабых сигналов. В то же время непредсказуемость поведения элементов внешней среды управления порождается взаимозависимостью организации и внешней среды и определяется преимущественно поведением тех ее элементов, которые связаны и находятся во взаимоотношениях с данной организацией: круг замкнулся, управление в условиях высоко динамичной среды становится еще более проблематичным.

При разработке стратегического плана организация должна знать стратегию других субъектов рынка. Только при таком условии можно прогнозировать развитие внешней среды управления (конкурентов, потребителей, деловых партнеров, государственных органов, местного сообщества, политических партий и т.д.). Говоря другими словами, необходимо научиться "работать в чужом интересе". И вновь в деятельности хозяйствующих субъектов это наблюдается, а в деятельности органов власти? Процесс, мягко выражаясь, затянулся, особенно между ее уровнями.

Как ни парадоксально это звучит, но ни одна Президентская программа, ни одно Постановление Правительства Российской Федерации, а соответственно, и его программы, которые имеют народно-хозяйственное и т.п. значение, никогда не будут реализованы, если не будут подкрепляться соответствующими программами органов власти субъектов Федерации, главами муниципальных образований, и наоборот. В равной степени это относится и к отношениям, которые возникают по вопросам отраслевого, межотраслевого, регионального и т.п. характера, между органами власти субъекта Федерации и органами местного самоуправления. Когда же некоторые политики поймут, что "работать в чужом интересе" это искусство политического компромисса, искусство понимать собственного избирателя, а не удовлетворять свои амбиции?! За то, что наши политики еще не созрели для понимания сути происходящего, говорит и тот факт, что предвыборная программа политической партии - это высота, которая не под силу нашим политикам (анализ предвыборных лозунгов и программ на выборах в областную Думу Законодательного Собрания Свердловской области тому яркий пример).

Указанные действующие лица, в свою очередь, должны располагать аналогичными знаниями при составлении своих стратегических планов. Возникает круговая зависимость, затрудняющая предсказуемость развития внешнего окружения организации.

Субъекты рынка все чаще сталкиваются с проблемами, порождаемыми его бурным развитием, разрываемыми в цепи партнерскими и иными отношениями, неожиданными поворотами и т.п. Темп возникновения и исчезновения рыночных субъектов (биржи, банки, предприятия, предприниматели, совместные предприятия и т.д.) ускоряется на наших глазах. Предугадать эти события все сложнее, а их прогноз становится все менее надежной базой для стратегического планирования (должны быть другими методы прогнозирования, данная задача носит междисциплинарный научный характер).

Другим феноменом внешней среды является ее турбулентность, гиперконкуренция. Их следует рассматривать как новый этап динамизации рынков, качественный скачок в развитии рыночной ситуации (Россия входит в рыночные отношения в условиях высоко динамичной внешней среды управления, приходится "перестаиваться и учиться на марше", это еще более усугубляет процесс осуществления реформ).

Гиперконкуренция и турбулентность внешней среды подрывают сами принципы старого учения о стратегии и требуют переосмысления стратегического менеджмента. Концепция стабильных рыночных и отраслевых структур безнадежно устарела. Организации быстро приобретают конкурентные преимущества и столь же быстро их теряют.

Гиперконкуренция предполагает выработку "особой стратегии" - скорее "тактики", а если быть более точным - стратегического ориентирования.

Некоторые исследователи утверждают (и с ними трудно не согласиться):

1. Организации должны сами постоянно разрушать свои конкурентные преимущества и создавать новые, если хотят удержать лидирующее положение.

2. Организации должны избегать логически рационального поведения, иначе их стратегия окажется ожидаемой конкурентами, что в условиях гиперконкуренции приведет к банкротству организации. Гиперконкуренция требует неожиданных, нестандартных, нетрадиционных, но ни в коем случае не предсказуемых решений.

3. Стратегия организации должна быть в принципе краткосрочной, любая долгосрочная стратегия может нанести ей вред (не путать с перспективными планами развития как взятых на себя обязательств, реализуемых функций, в том числе необходимости их совершенствования, развития, вытекающих из миссии, целей организации).

4. Анализ сильных и слабых сторон организации потенциально вводит в заблуждение, так как нацелен на долгосрочную перспективу (в том виде, как он представлен в литературе, без указания области, условий, в которых он может быть использован, его сильных и слабых сторон, как это и предполагает любой метод анализа, с какими другими методами анализа он может быть использован). Единственное, что можно предложить из лежащих на поверхности способов, обеспечивающих полезную долгосрочную компетенцию организации, это постоянно искать и находить новые, неожиданные для конкурента преимущества.

Классическое стратегическое планирование в условиях высокой турбулентности внешней среды, гиперконкуренции оказывается излишним. Пока формируется стратегический план, внешняя среда становится другой.

Более того, стратегическое планирование и вытекающий из него подход стратегической адаптации, являются контрпродуктивными, так как ориентируют организацию на стратегические рыночные отношения, демобилизуя ее в плане активных действий (любое изменение поведения организации влечет за собой изменения поведения элементов внешней среды, следовательно, требует соответствующей реакции со стороны организации и т.д.).

Упор должен делаться на гибкость, искусство ориентироваться (возможно, импровизировать), умение быстро реагировать на новую ситуацию и находить необычный, нестандартный ответ на выпады конкурентов. Руководитель должен владеть алгоритмом решения творческих задач.

Тенденция развития стратегического управления такова, что необходим переход от управленческой функции планирования к управленческой функции стратегического ориентирования, выработке механизма стратегического ориентирования, организации процесса внутрифирменного стратегического ориентирования. Если быть более точным, рядом с функцией планирования на равных правах должна существовать функция стратегического ориентирования. Причем взаимосвязь, взаимозависимость, взаимодействие между ними должны быть осмыслены наукой и практикой. На турбулентных рынках, в турбулентной внешней среде стратегическое ориентирование приобретает лидирующее положение в сравнении с функцией планирования.

Резюмируя сказанное, можно представить сравнительную характеристику традиционного (сложившегося к середине 80-х годов) и современного менеджмента (по сути дела речь идет о стратегическом подходе), отражая при этом лишь ключевые аспекты управления (см. таблицу).


СИСТЕМА ПОНЯТИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ОРИЕНТИРОВАНИЯ

Реформирование в условиях динамичной внешней среды предполагает овладение механизмом стратегического ориентирования и использование его.

Стратегическое ориентирование - это процесс выработки, формирования, уточнения, изменения поведения организации, определяемый как ответная реакция на изменившееся, изменяющееся, предполагаемое измениться поведение элементов внешней среды, необходимости осознанного влияния, адаптации к нему на основе формирования соответствующего потенциала организации и разработки адекватного механизма стратегического ориентирования.

Система стратегического ориентирования - это совокупность организационно упорядоченных, находящихся в динамическом равновесии элементов внутренней среды управления и связей между ними, согласованных принципов, правил, норм, методов и средств формирования стратегического потенциала, выработки адекватного поведения организации в условиях изменившегося, изменяющегося, предполагаемого измениться поведения элементов внешней среды управления.

Структура системы стратегического ориентирования - это совокупность элементов и их устойчивых связей, обеспечивающих целостность организации как системы, сохранение ею основных свойств системы, при различных изменениях поведения элементов внешней среды.

Главная функция системы стратегического ориентирования - обеспечение соответствия предпринимаемых руководством организации действий конкретным условиям внешней среды управления, то есть способность реагировать на внешние и внутренние изменения так, чтобы сохранить состояние динамического равновесия.

Механизм стратегического ориентирования - это совокупность динамических организационных структур, конкретных инструментов, форм и методов управления, с помощью которых определяется порядок, направления преобразования стратегического потенциала, изменения поведения организации с целью обеспечения ее выживаемости, сохранения динамики развития в ответ на реальные или мнимые потенциальные возможности, угрозы изменившегося, изменяющегося, предполагаемого измениться поведения элементов внешней среды управления.

Механизм стратегического ориентирования включает в себя:

- организационную структуру управления с изменяющимися полномочиями в соответствии с изменениями поведения элементов внешней среды управления, формы связей между структурными подразделениями организации, обеспечивающими единство функционирования механизма стратегического ориентирования;

- механизмы использования законов, закономерностей, тенденций изменяющегося поведения элементов внешней среды управления;

- инструменты, формы и методы управления, позволяющие определить направления, пути формирования стратегического потенциала организации, выработать адекватное поведение организации, обусловленное изменяющимся поведением элементов внешней среды управления.

Механизм стратегического ориентирования призван обеспечить следующие возможные сценарии реагирования организации на изменения поведения элементов среды управления:

- опережающая реакция;

- реагирование одновременно с изменением поведения элементов внешней среды;

- запаздывающая реакция.

Процесс реагирования на возникновение потенциальных возможностей или угроз может быть самым разнообразным, варианты развития событий могут быть представлены в следующем виде:

1. Реакция организации, обеспечивающая ее адаптацию к изменившемуся, изменяющегося, предполагаемого измениться поведения элементов внешней среды.

2. Реакция организации, связанная с изменением ее потенциала, что обеспечивает адаптацию к действию изменившегося, изменяющегося, предполагаемого измениться поведению элементов внешней среды.

Характеристики нестабильности среды организации обычно представляют с точки зрения их привычности, темпов изменения событий, происходящих во внешней среде управления, их предсказуемости.

Однако в рамках каждой из вышеназванных реакций можно выделить следующие обеспечивающие действия:

- увеличение осведомленности, улучшение качества анализа, оценки, понимания сути происходящего;

- определение своего изменившегося, изменяющегося, предполагаемого измениться положения на рынке, соответственно возможных направлений достижения, либо уточнения, корректировки, изменения целей организации;

- повышение гибкости организации, обеспечивающей адаптацию к действию изменившегося, изменяющегося, предполагаемого измениться поведения элементов внешней среды;

- использование благоприятных потенциальных возможностей либо отражение потенциальных угроз (одно из наиболее эффективных действий организации).

Характеристики нестабильности среды организации обычно представляют с точки зрения их привычности, темпов изменения событий, происходящих во внешней среде управления, их предсказуемости.

Ключевые функции стратегического ориентирования могут быть представлены следующими:

1. Интегрирующая. Цель - интегрировать всю совокупность информации о состоянии элементов внешней среды управления, поведении, изменении и тенденциях изменения этого поведения, которую должны отслеживать структурные подразделения организации на основе слабых сигналов;

2. Диагностическая. Цель - диагностика системы управления и ее отдельных элементов посредством комплекса принципов, методов и средств обнаружения (выявления) и изучения слабых сигналов, симптомов среды управления, характеризующих наличие проблем, причин, условий, факторов, способствовавших их появлению, для:

- предсказания возможных отклонений в процессе реализации поставленных целей организации;

- адаптации системы управления к изменяющемуся (изменившемуся, предполагаемому измениться) поведению элементов внешней среды;

- определения степени достижения поставленных целей.

Диагностика системы управления позволяет разработать комплекс мероприятий в целях:

- локализации, нейтрализации либо ликвидации причин возникновения потенциальных и реальных угроз развитию системы управления;

- адаптации к изменившемуся, изменяющемуся, предполагаемому измениться поведению элементов и условий внешней среды управления;

- реализации потенциальных возможностей, открывающихся во внешней среде системы управления. Диагностика системы управления осуществляется на основе так называемого "Куба диагностики", суть которого заключается в диагностике эффективности формирования и использования потенциала, диагностике эффективности организации управления, используемых методов управления.

Диагностика системы управления - это комплекс методов и средств обнаружения (выявления) и изучения слабых сигналов (симптомов) внешней среды системы управления, характеризующих наличие потенциальных возможностей, угроз, причин, условий и факторов, способствовавших их появлению, для предсказания возможных отклонений в процессе функционирования, развития, адаптации системы управления к изменившемуся, изменяющемуся, предполагаемому измениться поведению элементов среды управления.

3. Идентифицирующая. Цель - идентифицировать потенциал организации, его способность адаптироваться к изменяющимся условиям, поведению элементов внешней среды организации.

4. Реагирования. Цель - обеспечить адекватное реагирование на происходящие изменения поведения элементов внешней среды управления посредством формирования нужного потенциала организации и выработки соответствующего ее поведения как закономерной и осознанной реакции.

"Полный набор функций" несколько иной, помимо названных, мы выделяем:

- функцию информационного обеспечения;

- функцию оценки внутренней и внешней эффективности работы организации;

- функцию прогнозирования;

- функцию формирования и реализации механизма стратегического ориентирования;

- функцию диагностики потенциала организации;

- функцию диагностики состояния, поведения элементов среды управления;

- функцию кадрового обеспечения;

- функцию обратной связи и др.


КЛЮЧЕВЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ОРИЕНТИРОВАНИЯ И ИХ СУЩНОСТЬ

Первый этап. Определение сфер (элементов) внешней среды, которые должны стать объектом и предметом информационного обеспечения механизма стратегического ориентирования. Мониторинг состояния, изменения поведения, тенденций развития поведения элементов внешней среды. Определение степени их влияния на структуру, состав и значение главных показателей результатов деятельности администрации.

Второй этап. Разработка механизма выявления, анализа, оценки слабых сигналов внешней среды, диагностики системы управления, механизма идентификации потенциала к изменяющимся условиям, поведению элементов внешней среды и т.д. Диагностика системы управления, оценка ее эффективности.

Исключительный интерес на данном этапе представляет система, обеспечивающая сбор и анализ информации, имеющей отношение к слабым сигналам рынка. Следует помнить, что управление по сильным сигналам связано с разработкой программы очередности действий, в то время как управление по слабым сигналам предусматривает последовательное вовлечение ресурсов, в том числе организационных капиталов.

Основными составляющими управления по слабым сигналам рынка являются:

- наблюдение за внешней средой (обстановкой);

- определение относительной силы или слабости сигналов;

- снижение внешней, в том числе стратегической, уязвимости;

- повышение гибкости, адаптивности внутренней среды организации;

- разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер;

- разработка планов практических мероприятий и их осуществление.

Отдельным направлением деятельности будет являться выбор методов выявления слабых сигналов внешней среды. Слабый сигнал - ранний и неточный признак важного события.

Появление первых признаков потенциальных угроз либо потенциальных возможностей выражается в получении неполной, "туманной" информации. Только с течением времени она будет проясняться, приобретать свойства достоверности, полноты и т.п. С точки зрения управления, можно выделить пять уровней осведомленности о процессе трансформации слабого сигнала в сильный.

Первый уровень - чувство проявления, возникновения потенциальных возможностей, потенциальных угроз. Информация минимальна. Появление (зарождение) чувства зарождающихся изменений основано на:

- интуиции;

- сведениях, "просочившихся" в средства массовой информации;

- сведениях, поступивших от лиц близких к правительственным и иным кругам;

- сведениях о новых открытиях в науке (фундаментальной, прикладной);

- сведениях, поступивших от деловых партнеров, конкурентов и т.п.

Вышеназванные сведения на данном этапе проверить на истинность, практическую значимость, возможность использовать, внедрить (например, открытия, зарождающиеся новые потребности в новом товаре, услуге, зарождающееся чувство необходимости изменения потребительских свойств товара, услуги и т.п.) не удается. Данные сведения лишь зарождают у руководителя чувство, что они могут быть использованы (пригодятся) в управлении организацией, обеспечении ее выживаемости (в том числе и антикризисном управлении), защите от угроз, реализации потенциальных возможностей, необходимости внедрения инноваций и т.п. Однако это лишь чувство. Ни полной уверенности в нем, ни необходимой информации нет, непонятны либо сомнительны источники ее получения. Данное чувство основано на прошлом опыте, имеющихся знаниях, возникающих идеях и т.п., которые еще необходимо проверять.

Второй уровень - определение источника появления потенциальных возможностей, потенциальных угроз.

На данном уровне осведомленности происходит выявление источника информации о произошедших, предполагаемых изменениях, область изменений, субъект, объект изменений (потенциальных возможностей, потенциальных угроз).

Третий уровень - характеристика потенциальной возможности, потенциальной угрозы. То есть причины, природа появления потенциальных возможностей, угроз (какие законы, закономерности, тенденции развития лежат в основе их появления), характер, масштабы, уровень, время (период) воздействия и т.п.

Четвертый уровень - определение конкретных мер, осуществляемых руководством организации по определению программы действий, направленных на реализацию потенциальных возможностей, либо устранение, локализацию, нейтрализацию угроз. Либо принятие мер, позволяющих "отодвинуть, оттянуть" наступление опасности (угрозы), возникающей во внешней среде организации, во времени.

Пятый уровень - определение положительных и отрицательных последствий возможного наступления потенциальных возможностей, потенциальных угроз, условий и факторов, влияющих на положительные и отрицательные результаты. Понимание и конкретная оценка (политическая, экономическая, финансовая, социальная, техническая, технологическая, организационная и т.п.) возможных последствий, как положительных, так и отрицательных, выраженная конкретными показателями. Определение возможных сценариев развития событий и, соответственно, реакции организации на эти изменения, понимание необходимости внедрения различных инновационных изменений, обеспечивающих выживаемость, развитие организации.

Анализ поведения элементов внешней среды управления может быть осуществлен на основе предлагаемой ниже матрицы "Характеристики поведения элементов среды управления". Данная матрица состоит из сгруппированных элементов внешней среды управления: базовой среды, среды непосредственного и макроокружения, характеристики изменения ее элементов в динамике, таких как: емкость, концентрация, однородность, стабильность среды управления, согласие на поле деятельности, турбулентность. Элементы матрицы представлены в обобщенном виде, каждый из них может быть структурирован в соответствии с целями и задачами анализа. Порядок ее заполнения, показатели каждой ячейки, организация работы, тема отдельного большого разговора. Как показывает наша практика, матрица в каждом конкретном случае всегда уточняется, изменяется, имеет разную степень структуризации ее элементов. В данном случае она представлена в наиболее общем виде.

Однако любая попытка перечисления и систематизации методов выявления слабых сигналов рынка ограничена и весьма условна ввиду их многочисленности и разнообразия. Общая характеристика может быть представлена в следующем виде:

- методы выявления мнений: интервью, анкетирование, выборочные опросы, экспертиза;

- аналитические методы: системный метод, написание сценариев, экономический анализ;

- методы генерирования идей: мозговая атака, метод синектики, метод дельфи;

- методы оценки: оценка научно-технических и иных открытий, с точки зрения их практического применения (отрасль использования, техника, технология, товар и т.п.), деревьев значимости, оценки риска и шансов и т.д.

Третий этап. Определение способов воздействия организации на поведение элементов внешней среды на основе выявленных преимуществ, разработанных механизмов стратегического ориентирования, их оценка.

Четвертый этап. Анализ достаточности базового потенциала организации, определение направлений его наращивания. Использование скрытого потенциала, перегруппировка элементов потенциала в пользу его отдельных элементов, трансформация отрицательного потенциала в один из элементов базового. Формирование потенциала организации, необходимого для поддержания планируемого уровня устойчивости показателей работы. Оценка готовности соответствующего стратегического потенциала организации в целом и ее структурных подразделений, в частности, способности адаптироваться к происходящим изменениям. Идентификация потенциала организации изменяющимся факторам, поведению элементов внешней среды. Подготовка соответствующих решений.

Пятый этап. Принятие оптимального решения руководством организации на основе разработанных, проанализиро-ванных и предложенных для обсуждения альтернатив стратегического ориентирования.

Каждый из выделенных этапов требует детальной проработки. В настоящей статье выделены лишь основные характеристики каждого из них.


НЕКОТОРЫЕ АКСИОМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ОРИЕНТИРОВАНИЯ

1. Каждая организация уникальна по своей природе, и нет какого-то единого рецепта управления организацией; каждая из них должна самостоятельно определять путь своего развития. Однако всегда существует некий общий (усреднен-ный) набор различных видов управленческого поведения, подкрепленного соответствующим потенциалом организации, обеспечивающих в совокупности разрешение различных типов проблем, возникающих во внешней среде и являющихся следствием изменяющегося поведения ее элементов.

2. Любая организация зависима от поведения элементов внешней среды. Требования, которые выдвигают элемен-ты внешней среды, проблемы, которые ставит пред организацией внешняя среда, определяют направления преобразо-вания потенциала организации, модель ее поведения.

3. Деятельность организации оптимальна только в том случае, если ее стратегический потенциал и поведение соответствуют уровню требований, выдвигаемых элементами внешней среды, ее турбулентности. Для каждого уровня турбулентности внешней среды существует определенная комбинация ее элементов, делая ставку на взаимодействие с которыми (при соответствующем потенциале и выборе адекватной модели поведения), организация оптимизирует свой успех. Для достижения успеха реакция организации должна соответствовать уровню турбулентности среды.


ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Для построения системы стратегического ориентирования в организации вне зависимости от сферы ее деятельности необходимо определить:

1. Какие изменения поведения каких элементов внешней среды, которые предопределяют необходимость внедрения стратегического ориентирования, произошли, происходят и вероятно произойдут.

2. Ключевые сферы деятельности ор-ганизации, требующие постоянного мониторинга изменяющегося поведения элементов внешней среды, разработки методов, способов, технологии выявления слабых сигналов рынка, их анализа, диагностики системы, среды управления, идентификации возможностей и угроз внешней среды базовому потенциалу организации, основных направлений его формирования и т.д.

3. Механизм стратегического ориентирования организации.

4. Характер изменений содержания управленческой деятельности, взаимодействия структурных подразделений организации между собой и с соответствующими элементами внешней среды, уточнения организационной структуры управления, разработки соответствующих положений о структурных подразделениях, обеспечения их взаимодействия и т.д. в связи с изменяющимся поведением последних. Таким образом, происходит формирование системы стратегического ориентирования, состоящей из следующих подсистем:

1. Подсистемы выявления и управления по слабым сигналам внешней среды.

2. Подсистемы диагностики среды, системы управления, идентификации потенциала организации, направлений его формирования адекватно происходящим во внешней среде изменениям.

3. Подсистемы реагирования на происходящие изменения поведения элементов внешней среды управления, посредством формирования нужного потенциала организации и выработки соответствующего ее поведения как закономерной и осознанной реакции.

Немаловажной составляющей будет обучение, формирование навыков и умений персонала. Цель - приобретение знаний в области:

- стратегического управления (понимание сути стратегий, их разновидностей, стратегического планирования, управления, ориентирования, методов стратегического анализа);

- управления по слабым сигналам внешней среды;

- диагностики системы управления;

- методов идентификации потенциала организации изменяющемуся поведению элементов внешней среды и т.д. Самостоятельной задачей должна стать задача по определению мер, направленных на ликвидацию, локализацию, нейтрализацию сопротивления персонала всех уровней управления предстоящим изменениям.


1 Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./Науч. ред. и предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989. С. 519.

2 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Издательство "Питер", 1999. С. 416. (Серия "Теория и практика менеджмента").

3 Леонид-Леопольд Ф. Никулин. Менеджмент эпохи постмодерна и "нью-экономики": Монография. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. С. 127.

4 Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С. 375.

5 Минцберг Г., Кунин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс/Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. (Серия "Теория и практика менеджмента").

6 Райан Б. Стратегический учет для руководителей/: Пер. с англ. Под ред. В.А. Микрюкова. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. С. 616.

7 Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. С. 576.

8 Шрайэгг Георг. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента. Проблемы теории и практики управления. № 5. 2000.

  • Управление


Яндекс.Метрика