Методология моделирования при подготовке и оценке персонала государственной службы

Митин А.Н.

Любая оценка личности должна быть действенным инструментом реализации кадровой политики в системе государственной службы. Аттестация будет иметь успех тогда, когда по ее результатам принимаются конкретные решения по кадровым вопросам. На любого работника оценка его качеств окажет положительное воздействие, если он будет видеть действенность этой работы: повышение в должности; увеличение заработной платы; более интересные условия контракта; материальное и моральное поощрение; улучшение характера работы или повышение квалификации. При таком подходе оценка служит мотивацией к труду, творческому развитию личности. При создании и применении методик оценки лучше ориентироваться на современные информационные технологии.


 А.Н. Митин
 

Оценка - мнение о ценности, уровне или значении кого-то. При управлении персоналом она всегда связана с изменением, распознаванием качеств личности посредством использования научных методов с целью получения достоверной и проверяемой информации о человеке. Оценка помогает руководителю решить вопрос о дальнейшей судьбе сотрудника: оставить в прежней должности или принять на должность, заниматься его перспективной подготовкой, финансировать мероприятия по обучению.

Процедура оценки состоит из трех этапов:

1. Определение целей и объекта оценки.

2. Выявление ценностных ориентаций личности и получение другой специальной информации с помощью научных методов.

3. Получение итоговой информации, выработка рекомендаций руководителю для принятия управленческого решения относительно оцениваемого.

Научные методы основываются на: социологических опросах; экспертных оценках; моделировании ситуации; наблюдении; применении моделей развития, оценочных карт; психологическом тестировании; внедрении систем автоматизированной аттестации и других оценочных технологиях.

Эмпирические оценки человека существовали в глубокой древности. Около 3000 лет назад при приеме на гражданскую службу в Китайской империи соискатель проходил через систему стандартизированных заданий. В старину в Индии и Китае подозреваемому в совершении преступления предлагали пожевать рисовую муку, а затем заставляли ее выплюнуть. Если он без труда это делал, то считался невиновным - это означало, что у него нет сухости во рту, значит, он не волнуется.

Бедуины Аравии с той же целью заставляли лизнуть раскаленное железо. Если во рту есть слюна, то ожога не будет. Вождь одного из тропических племен Африки вкладывал в обе руки юношей, подозреваемых в насильственных действиях, по птичьему яйцу, и при появлении потерпевшей рука одного из юношей сжималась от испуга, жидкость текла на траву.

С XIX века западные ученые начали проводить многочисленные исследования в

области оценки личности и предложили несколько десятков методик, апробированных в различных организациях.

Россия тоже имеет свою историю. Так, в указе "О вредности для государственного интереса порядка повышения по старшинству в службе и о неприменении его в России" Петр I обосновал, что плохо, "когда не по достоинству дела, но по старшинству службы повышают и талантливому молодому полковнику надо годами дожидаться назначения в генералы полковников с большим стажем службы или их кончины".

В XIX веке в России был установлен "экзамен на чин" для претендентов на управленческую должность. В 1833 г. в Своде законов Российской империи опубликован "Свод устава о службе по определению правительства", где, в частности, идет речь об оценке качеств служащих не только по личным делам, но и по результатам практической деятельности. "Все вообще начальство и места должны всемерно стараться о замещении подведомственных им должностей людьми достойными и способными; почему при удостоении кого-либо к открывшейся вакансии, если он прежде состоял уже в службе, обязаны не только рассматривать послужной его список, но и стараться удостовериться в поведении его и радении при исправлении прежней должности, дабы тем основательнее можно было заключить способности его к занятию нового места".

В этом правовом акте также запрещалось "...определять членами присутственных мест чиновников, соединенных родством или свойством с председателем или другими членами тех мест".

Заслуживает внимание и установление ответственности за подбор чиновников и за рекомендацию их на управленческую должность. "Если кто по дружбе или из подарков поместит или представит на вакансию недостойного или неспособного, а достойного и способного несправедливым донесением обойдет, то таковый, несмотря и в лица, яко неверный слуга отрешается от места и передается суду".

Документы поучительные, хотя из истории известно, что на практике они исполнялись далеко не всеми и не полностью.

Без сомнения, проблема оценки персонала государственной службы остается ключевой при решении задач, связанных с правильной организацией и успешным функционированием любого органа управления, совершенствованием культуры управленческой деятельности. Поэтому литература здесь весьма обширна.

Существенный вклад в разработку методик отбора руководителей на основе экспертной оценки, организации труда внесли Ф.Ф. Аунапу, Ю.А. Анкудинов, Л.С. Бляхман, Н.А. Вороновский, А.А. Годунов и П.С. Емшин, Л.П. Керб, Е.В. Косов, Б.Д. Лебин, Л.И. Меньшиков, Н.Н. Перфильев, Г.С. Рубан, В.В. Онищенко и др.

Каждый автор по-своему трактует методы определения кандидатур, предлагает разные оценочные показатели, в зависимости от тех позиций, с которых он рассматривает место и значение персонала в организации, формулирует тот или иной набор требований. Но поскольку эти наборы уже не решают современных проблем управления персоналом, сделана попытка сопоставлять кандидатов в руководители или уже назначенных по различным критериям, чтобы уменьшить вероятность ошибочных назначений. Они могут выглядеть так:

- руководствоваться при оценке личности экономической целесообразностью;

- определять качества личности с учетом объективных экономических законов и конечного результата труда каждого;

- оценивать не только итоги сегодняшней деятельности сотрудника, но и выявлять его потенциал на будущее, прогнозировать готовность к решению более сложных, нетрадиционных задач;

- выявлять нужные качества с применением современных технологий психологии, своевременно предотвращать развитие нежелательных черт;

- анализировать как руководители и специалисты проявляют себя в рыночной ситуации;

- освобождать применяемые методики оценки личности от излишних данных, приближать их к реальности, в которой человек находится;

- увязывать оценочные показатели с существующими формами учета, анализа и планирования, спецификой государственной службы;

- в основном, совмещать оценку персонала с очередной аттестацией или процессом отбора на управленческие должности.

Любая аттестация или другой вид рассмотрения достоинств и недостатков персонала - есть оценка. Она складывается подчас из самых разных, порой противоречивых суждений. Но эти разности дают интегральный показатель того, что мы называем авторитетом. Причем оценка каждого эксперта - это проявление социальной позиции, и она обусловлена знанием многих качеств аттестуемого или претендента на должность.

Современные исследователи однозначно пришли к выводу, что изучение и оценка личности в ее динамике по сути своей является комплексным процессом и осуществляется при взаимодействии различных направлений наук: психологии личности, психологии развития, психологии труда и профессий, акмеологии, культуры управления, социальной психологии и др. К авторам этих воззрений можно отнести К.А. Абульханова, В.Г. Асеева, Л.И. Анциферову, Е.М. Борисова, А.А. Бодалева, А.А. Деркач и др. Это свидетельствует об актуальности проблемы как в научном, так и в практическом отношении.

Многие ученые рассматривают профессиональную оценку персонала как один из возможных подходов к пониманию управленческих команд и способов их формирования (Т.Ю. Базаров, И.В. Рыбкин, А.Г. Панькова).

Построение системы оценки персонала требует простоты, четкости и доступности всех ее элементов, демократического обращения с людьми.

Эффективность комплексной оценки персонала значительно повышается от придания ее широкой гласности, имеющей большое мотивирующее воздействие. Положительные результаты оценки укрепляют у работников чувство уверенности в своих действиях, вызывают чувство радости и оптимизма, а это повышает творческую активность и производительность труда. Отрицательные, но объективные оценки побуждают персонал к анализу своих действий, исправлению недостатков. Аргументированные причины и обстоятельства выведения определенной оценки (без оскорбления личности, грубости, нетактичности) только повышают авторитет руководителя.

Любая оценка личности должна быть действенным инструментом реализации кадровой политики в системе государственной службы. Та же аттестация будет иметь успех тогда, когда по ее результатам принимаются конкретные решения по кадровым вопросам. На любого работника оценка его качеств окажет положительное воздействие, если он будет видеть действенность этой работы: повышение в должности; увеличение заработной платы; более интересные условия контракта; материальное и моральное поощрение; улучшение характера работы или повышение квалификации. При таком подходе оценка служит мотивацией к труду, творческому развитию личности. При создании и применении методик оценки лучше ориентироваться на современные информационные технологии.

Современные методики используют и различные методы оценки:

- количественные, используемые для получения определенных числовых значений измеряемых качеств (в баллах или коэффициентах);

- описательные (качественные), основывающиеся на изучении документов и других письменных источников: материалов бесед, опросов, наблюдений, тестирования и др.;

- комбинированные, сочетающие в себе достоинства первых двух методов, с помощью которых можно зачастую получать на базе исходных описательных характеристик числовую оценку качеств личности;

- методы моделирования ситуации, в которой претенденту предстоит работать;

- прогностические методы, базирующиеся на информации, собираемой для построения модели - гипотезы будущей деятельности претендента в данной должности;

- практические методы, применяемые для проверки способностей кандидата к выполнению заданных управленческих функций;

- методы стажировки (организованных испытаний);

- методы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов;

- психологические тесты (тестовые испытания) - методы исследования личности, опирающиеся на ее психофизиологическую, психологическую и социальную подструктуры, интеллектуальную и эмоциональную самооценки.

Последние в условиях рыночных преобразований и усиления конкуренции стали применяться все чаще, они интересны, имеют свою историю.

В жизни мы постоянно тестируем других людей, хотя и не всегда осознаем это. Голос, походка, взгляд, дыхание, манера знакомиться и манера утешать - все это простейшие тесты (англ. - проба, испытание). Первые попытки перейти от эмпирических соображений к научному тестированию связаны с именем Лафарета и Галля. Лафарет утверждал, что существуют надежные корреляционные связи между особенностями лица и психическим складом личности. Различия в форме носа трактовались как показатель различной степени агрессивности характера. Галль искал различия в структуре черепа, исходя из представлений о том, что в шишках выражены различия в развитии отдельных участков мозга. Ощупав череп, он пытался предсказать будущее.

Затем (более чем через 100 лет) Френсис Гальтон, родственник Ч. Дарвина, выдвинул идею точного измерения характера и умственных способностей и стал проводить свои опыты по реакции человека на различные сигналы (свисток, гудок и т.п.).

Родоначальниками строгой системы оценки кадров можно считать французского психолога А. Бине и российского ученого Ф.Е. Рыбакова (1910), выпустившего "Атлас для экспериментального психологического исследования личности". А само слово "тест" вошло в обиход в 1890 году с подачи Дж. Кеттела.

У А. Бине была очень простая идея: ребенку задавались определенные задачи и результаты сравнивались с его сверстниками. Если 8-летний решал задачи только 6-леток, его интеллектуальный уровень оценивался меньше 10, и наоборот.

В Первую мировую войну в России и США по этим тестам отсеивали умственно дефективных офицеров.

В 20-х годах тестология как наука двигалась директором ЦИТ В. Гастевым. Но в 30-х годах все было прикрыто.

Позднее в СССР исследования были возобновлены в закрытых военных институтах.

В 1976 г. появился комплекс методик ПАКЬЮ, тест Кноуфорда (Чикаго) с обработкой на ЭВМ 182 элементов профессиональной деятельности человека.

В России появился аналог этих методик "Звезда" для военных структур, затем экспертная система для работы с персоналом "Кедр".

Подводя итог, надо сказать что существуют сотни стандартных тестов, которые принято объединять в четыре группы:

1) тесты умственных способностей, включающие проверку памяти, сообразительности, скорости мышления и др.;

2) тесты навыков и склонностей;

3) тесты профессиональные, призванные помочь в отыскании сферы, где наиболее эффективно может проявиться деятельность работника;

4) тесты индивидуальности, позволяющие выявить потенциальную склонность к лидерству.

Все они требуют корректности в применении и в комплексе с другими методами формируют определенную культуру "человеческого узнавания".

В институте развития человеческого потенциала Эвана Томаса (Финляндия, США) обнаружили, что существует шесть функций, благодаря которым человек выделяется среди всех прочих живых созданий. В принципе, их и "измеряют" специалисты, когда проверяют его на "нормальность". Это:

1. Двигательные навыки (ходьба, при которой противоположные конечности движутся вместе: "правая рука - левая нога, левая рука - правая нога".

2. Языковые навыки (речь как символический звуковой язык).

3. Визуальные навыки (чтение и наблюдение).

4. Слуховые навыки (прослушивание и понимание).

5. Мануальные навыки (письмо как символический визуальный язык).

6. Тактильные навыки (ощущение и понимание).

Любая оценка личности - это своего рода прогноз. Подходящий критерий для руководителя при определении качества такого прогноза - его полезность, т.е. помогает ли оценка личности принять правильное и своевременное управленческое решение. На основе этого критерия разработана авторская опросная модель, где сделана попытка максимально повысить вероятность учета всех соображений, имеющих отношение к любому виду оценки личности.

Структура модели, а именно определенный ряд вопросов, задаваемых в установленном порядке, дает следующие результаты:

- вопросы косвенно выражают критерии, использованные при оценке;

- порядок вопросов помогает с самого начала выявить проблему;

- порядок вопросов по выявлению проблемы дает возможность систематически выяснять ключевые элементы проблемы;

- как только таким образом выявлены относящиеся к делу данные, можно проверить их достоверность, т.е. модель позволяет вести эффективный поиск тех элементов, которые оказываются существенными в каждом конкретное случае.

Модель включает следующие этапы:

I. Опрос относительно потребности.

II. Опрос относительно основной причины.

III. Опрос относительно уместности.

IV. Опрос относительно достоверности.

I. Опрос относительно потребности.

а) Кому нужна данная оценка? Этот вопрос направлен на выявление конкретного лица, организации, для которых должно быть применено оценочное исследование. Оценка должна учитывать ценности, которых придерживается организация, оцениваемый человек, так как человеческие ценности не универсальны.

б) Что интересно узнать о потенциальных возможностях человека, их проявлениях в будущем?

в) Насколько настоятельна потребность в данной оценке? Ответ на этот вопрос даст критерий того, насколько точной должна быть оценка и сколько усилий должно быть потрачено.

г) Какова должна быть глубина подготавливаемой оценки? Ответ на этот вопрос зависит от рода деятельности организации и принимаемого решения: темпы изменений, их последовательность, отсрочки в инновациях и др.

II. Опрос относительно основной причины.

а) Каким образом может измениться организация? Это относится к ее численности, качественному составу, количеству новых функций, их проработке, уровню возможностей и т.п.

б) Что может вызвать данные изменения? Здесь изучаются различные аспекты изменений:

- Технологический аспект. Произойдут ли изменения в технологии, и если да, то как это повлияет на профессионализм организации и усиление требований к профессиональному составу персонала? Имеется ли возможность практической реализации технологии, находящейся в эмбриональном состоянии, и с привлечением каких специалистов?

- Экономический аспект. Имеются ли расчеты по затратам и доходам? Изменятся ли издержки организации при планируемых изменениях? Будет ли обеспечено финансирование в масштабах планируемых изменений, в том числе на обучение, переподготовку персонала, целевую работу с резервом?

- Управленческий аспект. Потребуются ли по результатам оценки изменения в организационной структуре, функциях управления, внедрение новых управленческих технологий?

- Политический аспект. Вероятны ли изменения в руководящем составе организации по итогам оценки? Если да, то какие выгоды получит от этого организация? Существует ли личная заинтересованность руководства в совершенствовании уровня развития организации?

- Социальный аспект. Возможно ли отслеживать социальные последствия изменений в организации по результатам оценки сотрудников, их перемещению? Изменится ли качественный и количественный состав персонала? Произойдут ли изменения в "социальном образе" (имидже) организации?

- Культурный аспект. Имеются ли возможности оказать влияние в ходе оценки и по ее результатам на усиление ценностных ориентаций на успех, экономический рост, усиление информационных связей, совершенствование культуры управления? Можно ли выявить различия в ценностных ориентациях оцениваемых людей, а затем принять решение о пересмотре функций, перераспределении обязанностей?

- Интеллектуальный аспект. Произойдут ли после подведения итогов оценки изменения в ценностях лидеров организации? Изменится ли состав интеллектуального руководства организации по таким причинам, как выход в отставку, перемещение на должность консультанта, освобождение от должности по другим причинам.

- Этический аспект. Насколько коллектив организации или претенденты на должность склонны к суждению о правильности и неправильности применяемых технологий оценки? Насколько этичны вопросы, предлагаемые в опросниках и тестах? Возможны ли изменения в этической позиции людей после объявления результатов оценочных испытаний?

III. Опрос относительно уместности.

Оценка может быть проведена с какой-то иной целью, кроме аттестации или отбора кандидата на должность. Но в любом случае по результатам оценки организация получает обширную информацию о людях.

IV. Опрос относительно достоверности.

Вся информация, оказавшаяся как уместной, так и учтенной в ходе оценки, должна быть оценена на достоверность. Никакую оценку нельзя принимать за чистую монету.

а) Воспроизводим ли метод? Воспроизводимый метод - это процедура, этапы которой может повторить любой подготовленный человек. Если какие-нибудь этапы методики оценки включают интуитивные или экспертные суждения, то метод не воспроизводим. Это утверждение не означает, что не следует пользоваться интуицией, однако достоверность интуиции не может служить предметом внешней оценки. Руководитель, принимающий решение о судьбе человека, имеет право знать, какая часть примененной методики не воспроизводима.

б) Достаточно ли квалифицированны специалисты, привлеченные к оценке личности, чтобы не допустить логических ошибок? Если использован воспроизводимый метод, его следует проверить с точки зрения правил формальной логики. В методике или в ее конкретных приложениях могут быть обнаружены такие логические ошибки, как логический круг, уклонение от сути вопроса, недостаточное основание и т.д.

в) Каковы допущения? Термин "допущение" относится ко всем закономерностям, принципам, теориям и посылкам, положенным в основу предлагаемой методики оценки. К кому могут быть применены те же гуманистические допущения относительно будущих действий, намерений, ценностей, целей при оценивании? Как они могут быть проверены на обоснованность: через подтверждение авторитетом или подтверждение данными?

Надо признать, что многие оценочные технологии имеют два источника ошибок: неопределенность наблюдения или измерения и сознательное или невольное искажение. В социальных науках оценить неопределенность наблюдения весьма сложно, так как акт измерения может изменить объект измерения (человеческие ценности, представления и т.п.). Даже при точном наблюдении данных могут быть ошибки: округление, агрегирование, выборка из большей совокупности и т.д.

Сознательное искажение результатов оценки, к сожалению, может быть проведено "по заказу" конкретных руководителей. Результаты наблюдений искажают так, чтобы они соответствовали существующим человеческим ценностям.

Невольные искажения связаны с уровнем культуры, технологическим умением, философией исследователя и проявляются как в отборе, так и в классификации данных. Выявить их чрезвычайно сложно.

Такой методологический подход, изложенный в упорядоченной последовательности вопросов при подготовке и проведении оценки персонала государственной службы весьма полезен для более тщательного проведения оценочных процедур и дает обширную информацию о принятии важных кадровых решений.

Как уже отмечалось, сама по себе оценка качеств личности далеко не всегда достаточна, чтобы исчерпать все вопросы, связанные с назначением и перемещением персонала. В процессе оценки появляется лишь информация, используемая для принятия управленческих решений. Вместе с тем только комплексный подход к оценке личности, апробирование различных "технологий узнавания" могут дать более четкие представления об оцениваемом человеке.

Набор показателей, применяемых в процессе оценки, не может быть универсальным, ибо он обусловливается характером оцениваемой деятельности. К тому же различные показатели имеют неодинаковую значимость для различных систем, должностей и уровней. Поэтому при выдвижении, отборе на должности требуется дифференцированный подход, вынуждающий приспосабливать базовый набор показателей к специфике организации.

Для руководителей разных уровней управления требуемые качества нужны в неодинаковых сочетаниях. Высшее звено руководителей, в основном, решает стратегические задачи, все другие - задачи тактического порядка. В большей степени им требуются умение и навыки по реализации новых идей.

Не подвергается сомнению установка, что персонал государственной службы необходимо отбирать как совместимый в психологическом плане.

Идеальных людей просто не существует в природе. Нередко у человека, прошедшего систему оценочных испытаний, через какое-то время начинают проявляться противоречивые и на первый взгляд несовместимые, нежелательные качества.

Если организация решила применить какую-то современную технологию оценки личности, она не должна быть одноразовой (если она успешно прошла испытания), а постепенно превращаться в непрерывный системный процесс, внедряться как необходимый компонент культуры управления при отборе, перемещении и аттестации персонала. С изменением требований будет происходить и естественное совершенствование процедур оценки.

При всем многообразии методик остается два основных подхода оценки: оценка качеств и оценка результатов деятельности. Первый подход в большей мере страдает субъективизмом и чаще применяется при отборе персонала, тогда как второй позволяет, например, в ходе той же аттестации, оценить конкретные результаты деятельности человека. Однако они дополняют друг друга.

Результаты разовой оценки лучше всего дополнять другой информацией о человеке в процессе наблюдений за его деятельностью, при индивидуальных встречах и собеседованиях.

При внедрении той или иной системы оценки важно принимать во внимание все управленческие должности. Такой подход диктуется целостностью самой системы управления, в которой индивидуальные действия каждого из управленческих работников имеют успех тогда, когда они подчинены действию единого слаженного организма. Такой подход определяется единством действий всех составных частей совокупного управленческого работника. Индивидуальный труд одного, сливаясь, конкретизируясь с индивидуальным трудом другого и многих других, образуют коллективный управленческий труд. Поэтому только через призму коллективной управленческой деятельности можно правильно оценить достоинства управленческого работника. Следовательно, оценка должна проводиться на всех уровнях управления, по всем должностям.

К сожалению, невозможно охарактеризовать все задачи, относящиеся к области оценки личности. Дело здесь не только в ограниченности авторских возможностей, но и в уровне соответствующих научных исследований. И в то же время представляется возможным сделать несколько выводов:

- оценка потенциальных возможностей персонала государственной службы чрезвычайно ценна, поскольку она дает возможность углубленно, с научным подходом отбирать работников на управленческие должности, опираясь на определенные результаты практической деятельности и не отрываясь от действительных качеств конкретных личностей;

- внедрение различных методик помогает решить главную цель - найти самых способных людей, которые в состоянии управлять трудовыми коллективами и сложнейшими производствами, выявлять таланты, которые затем докажут свои преимущества на открытом рынке идей, организованности и предприимчивости;

- привлечение широкого круга работников к оценке личности позволяет на основе методик отказаться от стандартных изречений в характеристиках: "авторитетный", "морально устойчив", "энергичный" или "неуправляемый" человек. Появляется возможность распознать другие человеческие качества, вспомнить интересы и увлечения. Сегодня многие просто не владеют подобными методами узнавания. Именно это равнодушие к личности и порождает душевную черствость, разочарование, подавляет творчество;

- очень важно, чтобы оценка проводилась перед началом аттестации. Предварительное, а значит, своевременное применение результатов оценки помогает работникам исправить имеющиеся недостатки. Появляются возможности: выявить слабые места в их обучении и переподготовке, определить форму повышения квалификации, перспективы служебного роста;

- пригодность кандидата к выдвижению на руководящую должность лучше определять на основе профессионально-квалификационных моделей, а не только по характеристикам. Модель, тем более формируемая с помощью компьютера, не только уточняет должностные обязанности, но и предопределяет уровень знаний и квалификацию различного ранга специалистов. Она выступает как условный образец уровня кадров для определенного периода времени, конкретно-исторических и социальных условий;

- объективная оценка играет роль пускового механизма, вызывающего к жизни процессы, в результате которых кадровая политика поворачивается к нуждам каждой отдельной личности;

- при введении методик оценки нельзя чрезмерно перегружать их количеством исследуемых качеств и слишком отрывать руководителя или кандидата на руководящую должность от той действительности, в которой он находится.

  • Государственная служба


Яндекс.Метрика