Бизнес-управление или управление производством?

Гричук А.Г.

Эта статья представляет собой размышления автора о системе управления одного из ведущих предприятий российской промышленности, которое смогло во время серьезного экономического кризиса не просто выжить, а решить множество проблем, оказавшихся не под силу другим предприятиям, размышления о возможных путях реформирования этой системы.
Достижения Магнитогорского металлургического комбината - это результат серьезной работы высшего персонала управления, высокого уровня исполнительской дисциплины. Результаты налицо. Их не исказишь, не приуменьшишь, они являются завоеванием этого замечательного коллектива. Данная публикация о том, что волнует автора, о том, что связывало его, а также Леонида Григорьевича Кириллова и Евгения Николаевича Колесника с ММК на протяжении нескольких лет. Отдельные выводы могут, на первый взгляд, показаться спорными, что предоставляет благоприятные возможности для доказательства их истинности либо ошибочности, ведь конструктивная полемика представляет собой благодатную почву для развития науки и практики управления.


 А.Г. Гричук
 

ПРОДУКЦИЯ КОМБИНАТА И ЕЕ ХАРАКТЕРИСТИКА

Знание и понимание сути товара, бизнеса является экономической ценностью и позволяет "создать потребителя", обеспечить "выживаемость" предприятия, его успех.

Продукция ММК - это товар:

- специального (функционального) назначения, отраслевой и межотраслевой ориентации;

- относительно массовидный, однородный, как правило, длительного пользования;

- не выходит из моды, морально не устаревает;

- дифференцирован по качеству, стандартен;

- обладает строго определенными, легко конкретизируемыми, стабильными свойствами, техническими характеристиками.

Продукция комбината в определенном смысле не выступает в качестве "самостоятельного" товара, она является частью другого - "реального товара", создает, поддерживает, развивает рынок "реального товара" (автомобильной продукции, станкостроительной, пищевой и т.д.). Следовательно, производимый комбинатом товар необходимо оценивать в терминах потребностей рынка, которые он способен удовлетворять, а не в технических терминах. Изучать не только и не столько рынок металлопродукции, сколько перспективы развития рынков машиностроения, упаковки продуктов питания и т.п. Имеющийся опыт производства металла может и должен быть перенесен в новые сферы деятельности, в производство реального товара с целью повышения его ценности (формирование так называемой цепочки ценностей), формирования стратегий интегрального роста.

Другими словами, ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри рынка черных металлов - они существуют на рынках "реальных товаров".


РЫНОК ПРОДУКЦИИ ЧЕРНОЙ МЕТАЛЛУРГИИ

Рынок черных металлов - олигополистический. В качестве продавцов на нем выступает сравнительно небольшое количество крупных производителей металлопродукции, которые до настоящего времени играли роли "монополистов, молчаливо согласившихся" на разделение сфер влияния (тактика "существующего положения").

Знание и учет характеристик внешней среды являются необходимым условием адаптивности комбината к ней, возможности влиять на нее в желательном направлении. На поведение комбината на рынке черных металлов оказывают влияние множество самых различных факторов, которые достаточно подвижны, их поведение неопределенно, изменчиво. Наибольшую опасность представляют такие факторы, как политический, экономический, внешнеэкономический, научно-технический. Окружение комбината враждебно в той мере, в какой он является активным участником внешнеэкономической деятельности. Разнообразное окружение, свойственное глобальному бизнесу, связанному с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках, с разнообразными культурами и требованиями потребителей, влияет на деятельность комбината, на его политику воздействия на потребителей.

Однако реальная конкуренция на данном этапе только начинает носить жесткий характер, ее главные баталии будут разворачиваться в обозримом будущем. Это и определяет особенности, специфику, нестандартность организации управления комбинатом, а точнее - понимание того, чем определяется его "выживаемость", в чем должны заключаться конкурентные преимущества.

Во-первых, потребность в продукции комбината имеет тенденцию изменяющегося по номенклатуре и ассортименту спроса; во-вторых, не совсем понятна стратегия развития основных машиностроительных отраслей - потребителей продукции; в-третьих, не ясна картина развития военно-промышленного комплекса, сельскохозяйственного машиностроения, вагоностроения и целого ряда других отраслей. Ожидаемый подъем развития последних может серьезно обострить конкурентную борьбу.

Для комбината важно понять, как формируется новый рынок черных металлов, с позиции товаров, выпускаемых из металла и т.д., специфику каналов сбыта, их взаимосвязь. Товар должен продаваться там, где происходит развитие, подъем отраслей и предприятий, производящих реальный товар.

Стратегический успех определяется качеством и эффективностью внутрифирменных процессов, потенциалом комбината, его способностью управлять либо приспосабливаться к изменяющемуся поведению элементов внешней среды.

Лидерство на рынке - это не количественный показатель. Для того чтобы занимать лидирующее положение, товар должен наилучшим образом отвечать одной или нескольким явным потребностям потребителя, то есть иметь уникальные, особенные, отличные от конкурентов функции, за которые потребитель готов платить (не продавать то, что производим, а производить то, что покупают).

Ценовые преимущества, условия поставки, оплаты и т.п. подлинного завоевания лидерских позиций, как это ни парадоксально, не дают - они лишь укрепляют позиции предприятия (которые преходящи, изменчивы, скоротечны).

Существенным моментом конкурентной борьбы в ближайшем будущем будет качество товара в двух его измерениях. Качество в обычном, техническом смысле выражено в ГОСТе. В этом смысле среда является однородной, и для потребителя стоимость перехода от одного производителя к другому - нулевая. Второе измерение - качество, выраженное экономической сущностью и "подкрепленное" управлением по слабым сигналам внешней среды, стратегическим ориентированием, интеграцией "в предприятия потребителей продукции, предприятия смежных отраслей" и т.п. В буквальном смысле комбинат должен стать "входом этих предприятий".


ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПОВЛИЯТЬ НА УРОВЕНЬ СИЛЫ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ

На конкурентную борьбу влияет множество факторов. Однако число их все же ограничено. Это подтверждается тем, что предприятия выпускают сравнимый ассортимент продукции, используют одинаковые типы каналов ее распространения, условия поставки, тип покупателей, удовлетворяют их потребности с помощью одинакового набора свойств товара, находятся в зависимости от одинаковых научно-технических достижений.

В этой связи можно выделить следующие факторы, влияющие на уровень силы конкурентной борьбы.

1. Фактор сужающегося рынка. Спрос на продукцию будет иметь тенденцию к снижению, конкуренция начнет достаточно серьезно усиливаться, приобретать иные формы нежели те, которые существуют сегодня.

2. Фактор стратегического разнообразия действий конкурентов. Наиболее вероятной формой конкурентной борьбы будет ценовая стратегия, снижение издержек, повышение качества, интеграция, глубокая переработка металла, серьезные изменения должны произойти на рынке оборудования, технологий. Иными и более дифференцированными станут приоритеты поставщиков основных ресурсов.

3. Фактор возможности конкурентного выбора. Соперничество будет усиливаться, так как продукция комбината и конкурирующих с ним предприятий не дифференцирована. Следовательно, ее покупатели не сдерживаемы высокой стоимостью перехода от одного производителя к другому.

4. Фактор времени. Время стратегической реакции на происходящие изменения на рынке и внедрение новых технологий управления (в первую очередь - управление по слабым сигналам рынка), наряду с технологическими, техническими и иными инновациями, будет являться существенным фактором успеха.

5. Фактор привлекательности смежных отраслей. Наметившиеся тенденции приобретения предприятий отрасли отдельными финансово-промышленными группами и т.п. под "конкретные отраслевые (других отраслей) проекты" могут значительно ужесточить конкурентную борьбу

6. Фактор эффективности управления. Потенциал управления, управленческий труд становится сегодня главным источником экономического роста; разработка и внедрение новых технологий управления, кадровая политика и т.д. станут серьезным фактором конкурентных преимуществ.

7. Фактор стоимости бизнеса. Конкурентная борьба будет еще больше нарастать (с учетом сказанного), так как уход из данного бизнеса становится весьма дорогим удовольствием. И никакая диверсификация в ближайшее время не сможет покрыть реальных затрат на выход из бизнеса.

8. Фактор стратегического потенциала предприятия. Конкурентная борьба будет нарастать и становиться непредсказуемой, потому как будут расти различия в стратегиях предприятий отрасли, их технической оснащенности, технологическом и кадровом потенциале и т.п. Опора в конкурентной борьбе только на "базовый потенциал" (без использования "скрытого потенциала", "перевода отрицательного потенциала в базовый", перегруппировки его в пользу отдельных элементов) не укрепит позиции комбината на рынке, а лишь еще более их ослабит. В рамках стратегического потенциала комбината немаловажную роль играет фактор среды управления. Среда управления отличается сложностью, подвижностью, неопределенностью, изменчивостью, враждебностью, разнообразием окружения, технической сложностью.

Даже события последнего года яркое тому подтверждение: практически все известные науке управления характеристики среды управления в большей или меньшей степени находят свое проявление.


НЕКОТОРЫЕ РЕАЛИИ УПРАВЛЕНИЯ КОМБИНАТОМ

Магнитогорский металлургический комбинат реально зависит от изменения поведения отдельных элементов окружающей среды, он уязвим. Сравнительное финансовое благополучие, которое присутствовало до настоящего времени, нейтрализовывало эту уязвимость. Однако изменение поведения ряда небезызвестных элементов внешней среды заставляет серьезно задуматься над эффективностью системы управления.

"Давление" внешней среды на разных этапах развития комбината в последние годы было различным, что определяло степень формализации отношений высшего руководства и структурных подразделений, взаимоотношений между структурными подразделениями, степень свободы их действий, уровень централизации управления и т.п. Руководство комбината полагало, что такие подходы дают большую степень защищенности от воздействия внешней среды. Организационная структура управления приобрела черты дивизиональной, выстроенной на основе функциональной специализации, со всеми вытекающими последствиями. Это предопределило и формирование существующей системы управления.

На комбинате сложилась типичная ситуация, характерная для крупных предприятий, когда в процессе своего развития было образовано достаточное количество "разношерстных, в разное время созданных и по разным принципам структурированных (не всегда обоснованно) дочерних обществ", соответственно формировалась и система управления. Создание дочерних обществ явилось объективной необходимостью, следствием становления и развития рыночных отношений, изменения законодательства, конъюнктуры и перераспределения рынков, стремления руководства обеспечить "выживаемость" комбината, стабильность работы, динамичность развития в зависимости от складывающейся ситуации.

Процесс создания, становления и развития дочерних обществ, динамика изменений поведения элементов внешней среды комбината, с одной стороны, опережали организацию и методы управления ими. Формировалось новое видение управления комбинатом, в первою очередь, именно с позиций управления комбинатом как управления производством. С другой - наблюдались издержки управленческого роста "топ-менеджмента", бизнес-управление отставало от изменений, происходящих во внешней среде. И чем больше изменений происходило во внешней среде, чем динамичнее она изменялась, тем жестче становилось управление комбинатом. Это до определенного момента времени действительно "спасает", но наступает время (рано или поздно), когда никакая жесткость управления не обеспечит нужного уровня управляемости. Соответственно периодически перед высшим руководством "вставал, встает и будет вставать" традиционный вопрос: "Как управлять комбинатом, чтобы обеспечить адекватную реакцию на изменения, происходящие во внешней среде, рост стоимости акций комбината, наращивание экономической мощи и т.д. в зависимости от множества различных факторов политического, экономического, социального и иного характера?"

В настоящее время ОАО "ММК" нуждается в переходе от иерархического к рыночному корпоративному управлению, которое пока существует на комбинате только по форме. Есть акции, есть "дивизиональность" организационной структуры управления, но нет интегрированного финансового управления качеством управленческих решений, стратегического ориентирования и экономической ответственности за использование ресурсов, нет действенных механизмов селективной мотивации как одного из основных средств нейтрализации "оппортунистического" поведения отдельных структурных подразделений комбината.

Сложившаяся ситуация на комбинате, с точки зрения управления, позволяет сделать следующие выводы:

Подходы к управлению комбинатом не разделяются на управление производством (организованном безупречно) и управление комбинатом как бизнесом (???). Данные виды управления имеют различную основу, это два разных, отличающихся друг от друга вида управления. Первый основан на принятии типичных, традиционных, стандартных решений, он высоко технологичен, формализован и т.п. Второй - носит сугубо индивидуальный характер, решения, как привило, нестандартные, творческие, он не может быть повторен, технологии управления самые разнообразные, носят индивидуальный характер.

Большинство принимаемых на всех уровнях решений носят преимущественно оперативно-производственный, тактический, административный, централизованный по своей сути характер. С одной стороны, понятно, что персонал комбината к управлению бизнесом в условиях новой среды в полной мере не готов, в связи с чем приходится "части топ-менеджеров" брать на себя решение этой задачи. С другой - целенаправленного формирования нового поколения менеджеров высшей квалификации нет. Есть лишь отдельно организованные "курсы", к содержанию и качеству которых предъявлять претензии не имеет смысла, они организованы действительно на достаточно высоком уровне. Управление предприятием такого масштаба, как комбинат, должно быть в большей степени децентрализованным, нежели централизованным. Пока же прослеживается унитарный подход к управлению.

Система управления, которая опирается в большей степени на показатели, методики исключительно бухгалтерского учета, не способна осуществить эффективное управление бизнесом, обеспечить его стратегическую ориентацию:

- во-первых, она в большей степени отражает текущую деятельность, выраженную в показателях, необходимых для налоговых, статистических и иных подобных органов (объективная реальность как следствие государственной политики). Действующая система показателей отражает либо стремится отразить внутреннюю эффективность деятельности комбината, оценка внешней эффективности, которая является основанием для осуществления бизнес-управления, в полном объеме не осуществляется, присутствует эффект так называемого "кладбища цифр";

- во-вторых, увеличиваются без необходимости усилия и расходы управления на горизонтальную координацию (между "центрами хозяйственной ответственности"), сведение воедино всех показателей выполнения плановых сметно-калькуляционных затрат (следствие жесткой централизации и отсутствия управленческого учета и экономической заинтересованности в деятельности руководителей среднего и нижнего звена, при высоком уровне дублирования, параллелизма в работе). Сложившаяся система координации в целом комбинатом имеет необоснованно сложный механизм, который не обеспечивает в полной мере мониторинга поведения элементов внешней среды, интеграции принимаемых решений и согласования интересов;

- в-третьих, нивелируются возможности комбината влиять на изменяющиеся факторы внешней среды. Это влияние в настоящее время лишь приобретает тенденцию переориентации от случайного, не систематизированного, микронаправленного характера к макронаправленному. В результате положительный эффект пока достигается, как правило, ценой издержек, не покрываемых реальными доходами. "Удобство управления" без роста доходов как экономически, так и стратегически бессмысленно. Как следствие, задачи, решаемые структурными подразделениями комбината, представляются их руководителями как важные и срочные, что свидетельствует о недостаточной адаптивности и реактивности управления на изменения условий, состояния, поведения элементов среды управления. Важные задачи, с точки зрения управления, не должны быть срочными (в противном случае вышестоящий уровень управления "не сработал"), и наоборот.

Не используется селективный подход к мотивации, в том числе вознаграждению, как результату производственной деятельности, учитывающему особенности деятельности, потенциал, уровень взаимных обязательств, разнообразие интересов материнского и дочерних обществ.

Сегодня еще можно наблюдать дублирование и параллелизм в работе как следствие создания параллельных, дублирующих подразделений в рамках ведущих служб комбината либо дублирования соответствующих функций. Основная суть заключается:

- в сборе информации, которую собирают и другие подразделения комбината, но не предоставляют заинтересованным в ней подразделениям - отсюда возникают информационный дисбаланс между ключевыми структурными подразделениями комбината и отсутствие интегрированной информации, необходимой для выработки и принятия управленческих решений, в том числе, стратегических;

- в осуществлении контроля деятельности подразделений;

- в появлении внутриведомственных барьеров.

 Таблица 1
 

Функциональные подразделения (некоторые из них), главной задачей которых является обеспечение, обслуживание производства, стали приобретать статус главенствующих, доминирующих над производственными, лишая их необходимой самостоятельности, инициативы и превращая в "исполнителей воли", способствуя выработке двойных стандартов поведения, противодействуя тем самым формированию у руководителей среднего уровня управления экономического, управленческого мышления.

Функциональный подход к управлению - самый распространенный подход. Функция - это предполагаемая деятельность руководителя, специалиста в области управления, которая находит свое конкретное воплощение в форме определенных действий. Сама по себе функция - это абстрактное понятие, относящееся к действию, функция не является конкретным исполнением этого действия.

Функциональный подход предполагает определение сферы деятельности конкретного специалиста управления, руководителя. Функциональный подход, в конечном счете, сводит управление к созданию определенной нормативной модели организации, закрепляемой в должностных инструкциях, а роль руководителя - к воплощению нормативной модели в реальность.

Функциональный подход "забывает об одном принципиальном моменте": действие - это конкретный процесс, выполняемый конкретным человеком в конкретной среде управления в конкретный период времени, на который оказывает влияние множество различных факторов. Приравнивать функцию только к действию, без учета факторов - значит, игнорировать богатство и разнообразие среды управления, сводить функцию к схематичной модели, к заранее разработанному шаблону, где все расписано шаг за шагом. Это сугубо технократический подход, механицизм, что, кстати, и имеет место в последнее время. Руководство комбината, которое в своем карьерном росте всегда имело дело с техническими средствами и отвечало за их работу, безусловно, это понимает, но процесс освоения бизнес-управления происходит с определенными трудностями, пока доминируют методы, которые используются в управлении производством. Соответственно, руководители разного уровня управления понимают функцию как строгую последовательность определенных, заранее зафиксированных действий - и в этом заключается их главная ошибка.

Любой агрегат, механизм работает в заданных условиях, "подчинен" заданному технологическому процессу, отраженному в технологической карте, и любое отклонение от технологической карты приводит к браку. Функция управления реализуется, во-первых, не механизмом, а человеком, который одну и ту же функцию, даже в одних и тех же условиях, реализует по-разному. Во-вторых, функция реализуется посредством определенных действий в определенной среде управления, которая никогда не повторяется и, соответственно, действия отличаются друг от друга, несмотря на то, что запланированный результат достигнут. В данном действии всегда присутствует момент творчества, и как только оно исчезает, появляется чисто механическое выполнение действий, связанных с той или иной функцией, появляется феномен бюрократизма, консерватизма, внутриведомственных барьеров, появляется определение-ярлык "функционер".

"Делать" из должностной инструкции технологическую карту бесперспективно и бессмысленно. Однако мы нередко слышим из уст некоторых руководителей: "Помогите разработать инструкцию, чтобы было понятно, как управлять - например, так, как управляют самолетом, чтобы было понятно когда, в какой последовательности и какую кнопку нажать". Насмотревшись американских фильмов про девочек-стюардесс, которые лихо осуществляют посадку самолетов в сложных условиях, эти руководители по аналогии полагают, что это возможно и в управлении организацией. Серьезное заблуждение! Во-первых, управление организацией - это не технология производства товара, где можно формализовать действия в рамках технологической карты. Во-вторых, управление - это прежде всего бизнес-управление, т.е. процесс "делания денег", этот процесс носит сугубо творческий характер, который самобытен по своей природе, уникален и неповторим. В-третьих, реализуя ту или иную функцию управления, "технократу" и бюрократу необходимо научиться отвечать не только на привычный для него вопрос "как делать?", но и на другой, не привычный, не традиционный, не стандартный: "Почему я, он, мы так делаем?"

Стремление к четкости изложения полномочий в должностной инструкции в динамичной среде управления - это стремление получить своеобразную "охранную грамоту" для работника и "кнут" для руководителя. И пока мы будем подходить к управлению как к управлению процессом производства товара, а не к процессу "делания денег", мы ничего путного не добьемся. Сегодняшние успехи - это заслуги прошлого, уже сегодня мы видим совершенно иные трудности, иные проблемы. Компетентность руководителя необходимо оценивать не только знаниями, которыми он обладает, но и его способностью получать запланированный конкретный результат в конкретной среде управления.

Руководителям комбината, которые сформировались в условиях сравнительно стабильной среды управления, свойственно мышление традиционного управления: анализ - цель - план (решение) - его реализация. В данном случае планирование представляет собой детализацию последовательности действий, в результате которых система переходит из настоящего состояния в желаемое, называемое целью. Для традиционного руководителя все ясно: выполняй запланированные мероприятия и цель будет достигнута. Для него контроль сводится к проверке качества выполнения запланированных мероприятий.

Однако сегодня среда управления достаточно изменчива, динамична, неопределенна, и нередко запланированные мероприятия теряют всякий смысл, поскольку среда управления стала иной. В данном случае контролировать следует не выполнение запланированных мероприятий, а то, как мы движемся к достижению поставленной цели. А выбор необходимых для ее достижения действий - это искусство управлять. Другими словами, план утрачивает свою нормативную ценность. К сожалению, руководитель с традиционным управленческим мышлением не готов к такому повороту событий. И если к нему обращается подчиненный и говорит о необходимости уточнения, корректировки, изменения ранее принятого решения, то слышит ответ следующего содержания: "О чем вы думали раньше? За что я плачу вам заработную плату?.. и т.п.".

Технология производства товара - это набор требований относительно последовательности совершаемых операций, способа переработки ресурсов, затрачиваемого времени и т.д. Технология управления - это несколько иной подход, это разные способы работы с информацией, методы воздействия на людей и т.д. Технологии производства товара и технологии управления по некоторым позициям просто не сопоставимы. Наиболее общая характеристика приведена в таблице 1.

На основании вышеизложенного, можно сказать, что мы имеем дело с совершенно другим миром управления, в который не вписываются традиционные представления об управлении. Происходит смена парадигм, и если не будет стремления познать их, результат даже нет необходимости предугадывать, он виден, понятен, "прозрачен".

Проявления консерватизма:

- новые технологии управления находят свое применение с опозданием, по отдельным оценкам, до полугода-года после их внедрения на ведущих предприятиях отрасли;

- среди руководителей превалирует узкопроизводственное мышление в противовес стратегическому.

Это проблема, которую одним обучением, даже в действии, что комбинат организует на высоком уровне, не решишь. Еще не одно поколение менеджеров, инженерных работников, рабочих сменит друг друга, пока сформируется новое мышление.

Наиболее типичные стереотипы, сложившиеся в управлении комбинатом можно охарактеризовать следующим образом (табл. 2).

Появление косвенных признаков утраты управляемости комбинатом и проявление других негативных тенденций. Как следствие вышесказанного возникают эффекты:

- неуправляемого, экономически не оправданного роста издержек, в первую очередь - трансакционных;

- появления оппортунистического поведения по отношению к комбинату или так называемого поведения, ориентированного на дотации со стороны комбината и т.д.

 Таблица 2
 

Самое главное, на комбинате отсутствует в полном объеме реализация функций, которые должны быть атрибутом одного из структурных его подразделений и призваны обеспечить действие механизма адаптации к изменяющемуся поведению элементов среды управления:

- интегрирующая. Цель - интегрировать всю совокупность информации, которой располагают подразделения комбината, призванные отслеживать состояние элементов внешней среды управления, их поведение, изменение и тенденции изменения этого поведения, в том числе и на основе слабых сигналов рынка, как основу стратегического ориентирования;

- диагностическая. Цель - диагностика системы управления и ее отдельных элементов, оценка эффективности сложившейся системы управления комбинатом в целом и структурных подразделений;

- идентифицирующая. Цель - идентифицировать потенциал комбината, его способность адаптироваться к изменяющимся условиям, поведению элементов внешней среды комбината.

Поведение комбината на рынке больше напоминает управление по отклонениям, нежели предварительно продуманное, стратегически выверенное поведение. В менеджменте такое управление носит название ситуационного (при определенных условиях его можно назвать и спонтанным). Данный факт косвенно говорит о том, что сформировавшегося механизма стратегического управления на комбинате скорее всего нет, либо он не совершенен, либо его реализация осуществляется традиционными методами в противовес методам стратегического управления. Следует также отметить, что отдельные прогнозы, как подтверждает практика, осуществлены с высокой вероятностью наступления прогнозируемых событий. Однако единой стратегической координации "сверху", "между центрами хозяйственной ответственности", "снизу", "смешанного или плавающего координатора" в "нужном исполнении" нет.

Позиция, которую пытается определить (занять) комбинат (сегментирование стратегических зон хозяйствования), строится на основе традиционных маркетинговых подходов. Во-первых, выделяется часть рынка черных металлов, где может быть реализована продукция комбината, в то время как реальный товар (продукция комбината является его частью) реализуется на других рынках. Во-вторых, комбинат в реализации своего стратегического видения опирается лишь на базовый потенциал. Использование же "скрытого потенциала" либо перегруппировка потенциала в пользу его отдельных элементов в процессе реализации своего стратегического видения только встает на повестку дня. К слову, следует отметить, что разработка концепции управления научно-техническим развитием комбината являлась именно тем подходом, который обеспечивал использование скрытого потенциала. Реконструкция, техническое перевооружение должно быть связано с перспективами развития предприятий, производителей реальных товаров.

Структурные подразделения комбината еще только набирают опыт работы с элементами внешней среды (в первую очередь - элементами макроокружения), механизм взаимодействия "отрабатывается" (находится в стадии формирования), и стратегическое мышление пока еще не является свойством (атрибутом) современного управленческого мышления руководящего работника комбината. Оно (стратегическое мышление) находится в стадии формирования и пока является тормозом, вызывает сопротивление персонала в решении задач, которые диктует изменяющееся поведение элементов внешней среды. И в этом нет ничего удивительного: нас со студенческой скамьи готовили как производственников, а не управленцев. Сила сопротивления персонала будет прямо пропорциональна глубине преобразований и обратно пропорциональна времени, необходимому для осуществления этих преобразований.

Управление поведением элементов внешней среды является "высшим пилотажем" управления. Следовательно, важнейшими задачами являются определение сфер выявления слабых сигналов рынка, проектирование механизмов управления по слабым сигналам и диагностики системы управления комбинатом (в том числе его потенциала), "встраивание" их в единый механизм управления комбинатом, определение стратегии развития. Это должно стать приоритетным направлением деятельности высшего управленческого персонала комбината.

Назвать сложившуюся систему управления эффективной в полной мере нельзя. Дальнейшее развитие и закрепление "функциональной дивизиональной структуры управления" может усугубить вышеназванные тенденции. Перспективным является "деформализованная, децентрализованная, деконцентрированная организация системы управления, ее организационная структура", которая является более адаптивной к изменениям внешней среды и степени "давления" ее факторов.

Однако переход к новому пониманию управления комбинатом требует кардинального изменения подходов к подготовке персонала и не только управленческого, но и инженерно-технического, рабочих всех профессий. Более того: пока не произойдет переосмысления сказанного, поведение комбината на рынке будет объектом манипулирования его различных функциональных служб.


К ВОПРОСУ О КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ ММК. КАКОЙ ЕЙ БЫТЬ?

Целевой ориентир управления человеческими ресурсами - это организация эффективной работы человека на каждом рабочем месте, ориентированная на достижение стратегических целей комбината и обеспечивающая преодоление отставания потенциала личности от изменений, происходящих во внешней среде.

Стратегическая задача службы управления персоналом - подготовить кадры управления, способные обеспечить адекватную реакцию на изменения, происходящие во внешней среде, рост стоимости акций комбината, наращивание финансово-экономической, социальной и политической мощи. Перечень основных и далеко не полных направлений можно обозначить следующим образом:

- подготовка кадров стратегов-аналитиков, способных обеспечить организацию управления по слабым сигналам рынка, в том числе: мониторинг среды управления, выявление слабых сигналов рынка, разработку механизма управления по слабым сигналам, диагностику системы управления (потенциала комбината), быстроту реакции компании на происходящие изменения поведения элементов внешней среды управления и "встраивание" их в единый механизм управления комбинатом, определение миссии, стратегии развития;

- подготовка специалистов, обеспечивающих эффективное корпоративное управление, способных осуществить организационно-правовое, экономико-управленческое построение холдинга, повышение потенциала управления, обеспечение единого экономического руководства и т.д.;

- формирование идеологии управления по результатам. Снижение издержек, оптимизация численности персонала - определение стоимости работника, конкретного рабочего места, его вклада в формирование прибыли, оценки результата деятельности, соответственно формирование уровня оплаты труда. Осуществление селективного подхода к мотивации труда, в том числе самомотивации, направленной на развитие коммерческой инициативы, формирование центров ответственности, вознаграждения как результата производственной деятельности, учитывающего особенности деятельности, потенциал, уровень взятых обязательств, разнообразие интересов предприятий, входящих в состав комбината;

- повышение производительности труда персонала за счет формирования соответствующего организационного поведения в рамках конкретной должности, конкретного рабочего места и конкретного производственного процесса, моделирование экономико-организационных ролей среднего и низшего руководящего персонала и т.д.;

- ревизия функций управления, реализуемых менеджерами разных уровней управления, в целях исключения дублирования, параллелизма в работе, высвобождения управленческого персонала. В рамках данного направления следует определить функции, реализуемые "центральной компанией", в том числе с явно выраженным синергетическим эффектом; функции, относящиеся к хозяйственной деятельности предприятий, входящих в состав комбината; функции, которые целесообразно централизовать и т.п.;

- оценка персонала посредством внедрения диагностики результатов деятельности человека на рабочем месте как средства контроля его адаптации к изменившемуся, изменяющемуся, предполагаемому измениться поведению элементов внешней среды управления, в первую очередь - менеджеров, занимающих ключевые посты управления, упреждения появления дефицита профессиональных кадров и, соответственно, текучести кадров, опережающей подготовки квалифицированных рабочих;

- оптимизация управления, перераспределение нагрузки по уровням управления в целях снижения всех видов издержек и получения иных желаемых эффектов. Создание и освоение собственных "внутрифирменных" рынков, в том числе внутренних рынков труда.

Можно продолжить этот список, но суть в одном - все должно быть подчинено и направлено на совершенствование управления бизнесом, управления производством, организацию этих двух разновидностей управления. Разработка адекватной программы и соответствующая ее реализация обеспечат наращивание потенциала управления комбинатом, рост производительности труда, снижение издержек (в том числе - высвобождение персонала), организацию управления производством как бизнес-процессом. Главным лозунгом кадровой политики должен стать лозунг: "Все за парту, от рабочего до генерального директора. Комбинат - обучающаяся организация!!!" В противном случае формирование нового мышления - это путь длиною в несколько поколений металлургов.

  • Управление


Яндекс.Метрика