Стратегический анализ в государственном и муниципальном управлении

Андреевич Т.М. , Бабенко Г.И. , Баркеев А.В. , Биргер А.Р. , Дорошек С.Г. , Доскач Т.И. , Кириллов Л.Г. , Клевец Н.А. , Кошелев М.В. , Лысов И.А. , Мартюшев Г.П. , Панов А.А. , Петров Н.М. , Попов П.П. , Пузырев А.И. , Табаринцев С.Н. , Трунина Т.В. , Фоминых В.П. , Хазиев Ю.Ф. , Черных Е.Е. , Шинкарев А.И. , Широбокова Л.В.

Дискуссию ведет Анатолий Григорьевич Гричук, заведующий кафедрой специального менеджмента и современных технологий управления УрАГС, к.э.н.


Гричук:Немаловажную роль в системе планирования сегодня играет стратегическое планирование, стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент как научная дисциплина постоянно развивается и интегрирует в себе различные сферы управленческой деятельности. Так как практическая деятельность сугубо индивидуальна, это затрудняет изучение данного феномена и не дает однозначного понимания его сути.

Переход к стратегическому управлению требует:

- понимания сути стратегического менеджмента, видения единства, взаимосвязи, различий между ними;

- поиска новых методов анализа внутренней и внешней среды организации;

- приобретения навыков формулирования миссии, разработки стратегических целей;

- разработки механизмов выработки и реализации стратегий, наращивания потенциала организации, его использования в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды, тенденциями и закономерностями ее развития.


Особенность этого перехода определяется тем, что он связан:

- с необходимостью отказа от преимущественно используемых ранее административных методов управления, централизованного управления и перехода к другим методам управления;

- с серьезными изменениями, которые происходят во внешней среде организаций, которая стала изменчивой, динамичной, неопределенной, многофакторной. Действие факторов скоротечно, сила и степень их влияния различна.

Все это заставляет руководство организаций искать новые подходы к управлению, осваивать новые технологии управления, в том числе стратегического планирования. Однако необходимо различать такие понятия как: стратегия, стратегический план, стратегическое управление.


Сущность стратегии. Стратегия определяет общие направления развития, как правило, в долгосрочном периоде, концентрирует внимание на поиске перспективных возможностей внешней среды организации. Стратегию невозможно продумать до конца, ее содержание не может быть структурируемым и программируемым вследствие происходящих изменений во внешней среде. При формулировании стратегии не представляется реальным учесть все возможности, которые появятся в дальнейшем. Принятая и уточненная, скорректированная в процессе реализации стратегии могут не иметь ничего общего между собой. Стратегия - это своего рода концепция развития организации, основанная на анализе среды управления, это концептуальное видение:

- как и какие производить товары, предоставлять услуги, какие условия для развития органов местного самоуправления, унитарных муниципальных предприятий, организаций бюджетной сферы деятельности создавать, как это следует осуществлять (корпоративная стратегия, в том числе управление производством товаров, предоставления услуг);

- как и за счет чего обеспечить конкурентоспособность муниципальных унитарных предприятий, организаций бюджетной сферы и т.п. (бизнес-стратегия).

Стратегия - это принцип поведения (с учетом поведения в прошлом) или систематическое, постоянное следование организации некоей модели поведения, основанной на выбранной стратегии и планах ее реализации в соответствии с изменившимся, изменяющимся, предполагаемым измениться поведением элементов внешней среды управления, на основе постоянного мониторинга поведения элементов внешней среды.

Стратегия - это готовность организации к будущим изменениям поведения элементов внешней среды управления.

Стратегия - это будущее благополучие организации. Организация использует стратегию, чтобы адаптироваться к изменившемуся, изменяющемуся и предполагаемому измениться поведению элементов внешней среды управления.

Стратегическое планирование - это разновидность управленческого решения, которое характеризуется тем, что оно:

- ориентировано на будущее, закладывает основу для принятия оперативных управленческих решений;

- сопряжено со значительной неопределенностью, поскольку учитывает неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на организацию;

- связано с вовлечением значительных ресурсов и может иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для организации;

- инновационно по своей природе, требует принятия особых мер по преодолению сопротивления персонала стратегическим изменениям;

- направлено на реализацию потенциальных возможностей, а не на разрешение проблем, оно ориентировано на будущее, а не настоящее;

- отличается от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования и определения соответственно оптимальной стратегии - задача будущего, а не настоящего;

- направлено в будущее и является, следовательно, неопределенными по своей природе;

- требует знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для него нет жестких временных рамок;

- субъективно по своей природе, не поддается, как правило, объективной оценке;

- необратимо и имеет долгосрочные последствия;

- испытывает серьезное воздействие многочисленных неконтролируемых внешних факторов.


Стратегическое решение - это план действий или комплекс заданий (основанный на предварительном прогнозировании изменений окружающей среды, целей развития) распределенных по этапам во времени и обозначенных численными значениями конкретных результатов работы.

При выборе стратегических решений (планов, проектов) необходимо ориентироваться и на стратегию, и на цели (это не одно и то же). Цели представляют собой результаты, которые может достигнуть организация, а стратегия - средство достижения результатов.

Цели - категория более высокого уровня. Стратегия, действенная при одном наборе целей, может перестать быть таковой, когда задачи органов меняются. Стратегия и цели взаимозаменяемы как в разные моменты времени, так и на различных организационных уровнях. Некоторые показатели деятельности (например, снижение доли безработных) могут быть в определенный период времени целью органов местного самоуправления, а в другой - ее стратегией.

При разработке стратегического плана органы местного самоуправления, а в равной степени и органы государственной власти должны знать стратегию других субъектов рыночных отношений. Только при таком условии можно прогнозировать развитие внешней среды управления (конкурентов, потребителей, деловых партнеров, государственных органов, местного сообщества, политических партий и т.д.). Говоря другими словами, необходимо научиться "работать в чужом интересе". Если в деятельности хозяйствующих субъектов это наблюдается, то в деятельности органов власти процесс, мягко выражаясь, затянулся, особенно между ее уровнями.

Как ни парадоксально это звучит, но ни одна Президентская программа, ни одно Постановление Правительства Российской Федерации, соответственно и его программы, которые имеют народнохозяйственное и т.п. значение, никогда не будут реализованы, если не будут подкрепляться соответствующими программами органов власти субъектов Федерации, главами муниципальных образований, и наоборот. В равной степени это относится и к решениям Губернаторов субъектов Федерации, решениям, принимаемым главами муниципальных образований. Это относится и к отношениям, которые возникают по вопросам отраслевого, межотраслевого, регионального и т.п. характера, между органами власти субъекта Федерации и органами местного самоуправления.

Когда же некоторые политики поймут, что "работать в чужом интересе" - это искусство политического компромисса, искусство понимать собственного избирателя, а не удовлетворять свои амбиции?!

О том, что наши политики еще не созрели для понимания сути происходящего, говорит и тот факт, что предвыборные программы политических партий либо так называемые предвыборные программы кандидатов на посты глав муниципальных образований, губернаторов субъектов Федерации - это высоты, которые не под силу нашим политикам. Анализ последних предвыборных лозунгов и программ на соответствующих выборах в областную Думу Законодательного Собрания Свердловской области, Губернатора области, глав некоторых муниципальных образований - тому яркий пример.

Стратегическое управление - это процесс принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении потенциала организации с возможностями и угрозами внешней среды, в которой она действует. Это управление реализуется посредством стратегических планов, под которыми понимается процесс анализа внутренней и внешней среды организации, определение ее миссии, целей развития, разработка реализующих стратегий.


ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1. Стратегическое управление не дает и не может дать точной, детальной картины будущего, формируемое будущее есть желаемое состояние развития организации, это качественное пожелание того:

- к чему надо быть готовым организации;

- в каком состоянии находиться, какую позицию занимать в будущем, какие условия создать для функционирования и развития территории;

- с какими деловыми кругами бизнеса обеспечивать партнерство;

- как обеспечить выживаемость в будущем.

2. Стратегическое управление:

- не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем, оно не предписывает, что и как делать при решении определенных задач, в конкретных ситуациях;

- это определенная философия (идеология) менеджмента, когда правила и процедуры анализа среды управления, выбора направлений реализации стратегического плана каждым отдельным менеджером понимаются и реализуются по-своему;

- это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства, высокого профессионализма и творчества работников, активного включения всех в поиск наилучших путей реализации потенциальных возможностей внешней среды.

3. Стратегическое управление это:

- огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы его осуществлять;

- формирование системы управления, которая способна либо управлять поведением элементов внешней среды, либо способствовать адаптации территории к изменяющемуся, изменившемуся, предполагаемому измениться поведению элементов внешней среды управления.

Внешняя среда сегодня такова, что в короткие сроки изменяется поведение ее элементов, неожиданно возникают новые возможности для развития территории, на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет.

4. Стратегическое управление - это высокий риск негативных последствий ошибок стратегического предвидения. Цена расплаты за ошибки стратегического выбора может стать роковой для организации, особенно когда стратегическое планирование реализуется безальтернативно.

5. Стратегическое управление показывает, как органы местного самоуправления вводят в действие свои действующие и потенциальные активы (сильные стороны), с тем, чтобы целенаправленно влиять или достойно встретить изменения в окружающей обстановке.


"Круглый стол", прошедший в УрАГС по итогам семинара "Стратегический анализ в государственном и муниципальном управлении", позволил сделать ряд выводов, три из которых приведены ниже:

- в рамках семинара были разработаны концепции стратегии ряда муниципальных образований, которые, по мнению участников семинара, имеют право на существование и дальнейшую проработку;

- стратегическое управление и стратегическое планирование должны стать инструментами современного государственного и муниципального управления;

- стратегическое управление и стратегическое планирование, понимание их сути, их отличия от традиционного, сложившегося в области управления, в том числе оперативного, тактического, перспективного планирования, взаимосвязи стратегического управления и тактического, оперативного должно овладеть умами всех: от Губернатора области и Правительства области, глав муниципальных образований и депутатов представительных органов до государственных и муниципальных служащих.

На основании чего были сделаны данные выводы?

Можно в качестве примера привести лишь один сюжет работы группы руководителей органов местного самоуправления по разработке концепции стратегии Таборинского района (участники семинара были разбиты на несколько подгрупп, в рамках которых они разрабатывали концепции стратегии муниципальных образований). Чем импонирует подход группы? Во-первых, Таборинский район всегда считался бесперспективным. Работа группы показала что это далеко не так!

Судите сами.


Миссия: "Рачительное использование природных ресурсов для производства экологически чистой продукции сельского хозяйства на основе развития домашних хозяйств". Стратегическая цель: "Минимизация экономической зависимости от деятельности органов государственной власти субъекта Федерации". Насколько грамотно и смело сформулировано! Действительно "поворот" мышления и понимание сути рыночных отношений и сути местного самоуправления. Стратегия: "Выход на рынки крупных промышленных центров с экологически чистой продукцией сельского хозяйства". Более того: группа предложила конкретные шаги, которые позволят реализовать лишь одну из возможных стратегий Таборинского района, в том числе на основе диверсификации, интеграции. Группой отработаны политики следования стратегии. Без излишней скромности можно сказать: это одна из лучших работ, где представлено комплексное видение проблемы.

"Изюминки" есть в работе каждой из групп и об этом можно много говорить. Нельзя не сказать о подходах, которые были высказаны в отношении стратегии МО "Город Североуральск", интересным явлением стало видение одной из стратегий МО "Город Первоуральск".

Далее. Каждый из участников семинара проникся мыслью о необходимости использования инструментария стратегического управления в деятельности органов власти. Это результат исключительной важности.

И еще: возникла потребность в разработке стратегии Свердловской области и вытекающих стратегий муниципальных образований. Как, впрочем, и необходимости разработки стратегий муниципальных образований как самостоятельных явлений, направленных на повышение комфортности среды обитания каждого жителя муниципального образования и формирование соответствующих условий для развития домашних хозяйств, малого и среднего бизнеса. Именно это нашло свое подтверждение в высказываниях, прозвучавших в процессе обсуждения вопросов, вынесенных на "круглый стол".

Гричук: Проводимый нами сегодня "круглый стол" - это подведение итога наших недельных занятий, в процессе которых шел трудный поиск стратегии муниципального образования. Мы обсуждали, мы полемизировали, именно эта логика должна быть положена в основу проведения "круглого стола". Договорились? Первый вопрос: реальность стратегического управления, стратегического планирования в деятельности органов местного самоуправления, что даст это муниципальному образованию. Первыми всю важность и значимость вопроса, наверное, почувствовали главы муниципальных образований, насколько реально или нереально стратегическое управление, стратегическое планирование. Кто откроет нашу дискуссию?

Табаринцев Сергей Николаевич, первый зам. главы МО "Артемовский район": Семинар, который в течение двух недель проходил в стенах Академии, и тот материал, который нам был начитан, кое-что изменили в нашем понимании вопросов управления и, наверное, в головах произошли перемены к лучшему. И тот вопрос, который сейчас обозначили: реально ли перейти к стратегическому управлению и стратегическому планированию - наверное, это для нас действительно самый главный вопрос.

Я работаю в муниципальном образовании год с небольшим, за этот период можно оценить работу муниципального образования в целом. Значит, можно уже сегодня взвесить и сказать, где есть недоработки и где есть запас силы.

Гричук: Потенциальные возможности.

Табаринцев: Да, потенциальные возможности. Но первое, о чем хотелось бы сказать, - это отсутствие стратегического управления и на уровне муниципального образования, и на уровне области. Мы живем по принципу: есть начало финансового года и есть конец финансового года. Что касается стратегического планирования, то в старые времена, плохими они были или хорошими, но было планирование, и плановое ведение хозяйства давало свои положительные результаты. Сегодня мы этого не имеем.

Однако в том виде, в каком это существовало, наверное, смысла реанимировать планирование нет. Среда управления, как мы говорили в процессе выработки стратегии муниципального образования, стала иной, а следовательно, другими должны стать и подходы к планированию, управлению.

Например, почему мы сегодня имеем проблему с жилищно-коммунальной реформой? А потому что на протяжении последних десяти лет этим вопросом никто не занимался. Если раньше Госстрой решал эти вопросы, то сегодня эта система разрушена до основания, и ее хотят заново создать. Так вот, насколько я понял, как нас научили здесь, стратегию реформирования надо разрабатывать уже сегодня. С ее созданием мы уже несколько запаздываем.

Гричук: Хорошо, такой вопрос: стратегическое управление, пока для нас явление новое, пока в вопросах стратегического управления, стратегического планирования мы плаваем. Но это лишь одна сторона вопроса, другой являются планы социально-экономического развития. Что с ними надо делать: хоронить или нет?

Табаринцев: Они должны быть во главе. К ним надо добавить стратегию. Что такое планы экономического развития? Пока они для нас не являются перспективой развития, пока это то, что мы получили в результате финансового года. По своей сути это просто текущее планирование. Мы не работаем на перспективу, мы не смотрим, какие производительные силы и производственные отношения на нашей территории могут быть. Вот то, что мы на своих местах видим, это как раз то, над чем должны работать комитеты по экономике и прогнозированию. То есть мы должны знать динамику развития любого предприятия, видеть ее и говорить: вот здесь положительные моменты такие, отрицательные такие. То есть мы должны создавать условия для раскрытия их потенциала.

Это должно понять и правительство Свердловской области: те планы, которые пишутся сегодня министерством экономики, - это не стратегия.

Гричук: Это текущее оперативное планирование, которое должно стать частью стратегического управления.

Табаринцев: Совершенно верно! Значит, если так будем делать, то мы будем двигаться вперед. И этот переход, я думаю, позволит нам решить многие вопросы. Если мы эту проблему решим, то область будет самодостаточной.

Шинкарев Александр Иванович, глава МО "Город Нижняя Салда": Эти занятия нужны правительству Свердловской области - ведь это территория Свердловской области, - и проводить их надо тогда, когда главы только избраны, сразу же, в течение двух-трех месяцев. Вошел он, так сказать, в ритм работы, познакомился, сформировал команду - и главу администрации сразу же сюда, в УрАГС надо. Только не на две недели, а на месяц. Чтобы все это у него отложилось в памяти, и чтобы он свою предвыборную программу положил на эту матрицу анализа среды управления, как это делали мы. И тогда от этого будет польза. И группы надо формировать так: если замы по экономике, то только замы по экономике, если главы администрации - значит, только главы.

Гричук: А если главы администрации с командой?

Шинкарев: Тогда надо проводить занятия по вашему принципу. Проводить занятия не здесь, а, допустим, в Горнозаводском округе собрать глав администрации со своими командами и с управляющим округом и его замом по экономике. То есть эти занятия проводить там, по округам. Вот тогда будет более интересно.

Но я что хотел сказать: стратегическое управление и стратегическое планирование сегодня более актуальны в связи с тем, что мы потеряли государственную собственность, а муниципальной собственности у нас с "гулькин нос". То акционеры, то государственное унитарное предприятие на нашей территории, мелкое предпринимательство, сельскохозяйственные кооперативы - не поймешь, какой они формы собственности… В связи с этим стратегическое управление особенно нужно сегодня.

Лысов Игорь Анатольевич, первый зам. главы МО "Город Кушва": И как нам кажется, в данном вопросе мы все согласны с предложением Александра Ивановича: как только избран глава администрации, сразу "прокрутить" его вместе с командой, чтобы появилось новое видение, чтобы после выборных баталий действительно и свои мысли, и свою предвыборную программу привести в порядок, переложить ее на язык стратегического управления, стратегического планирования.

Черных Елена Евгеньевна, председатель комитета экономики на правах зам. главы МО "Город Первоуральск": По поводу этого вопроса: чтобы собирать новых глав администрации - я за, но не с командой. Я считаю, что как только глава избирается, необходимо сразу с ним проводить такие занятия, потому что глава, как правило, полностью не меняет команду. Есть старые кадры, которые в принципе могут быть уже обучены, и есть те люди, с которыми он пришел. Вот для них - да, нужно делать, чтобы они прониклись значимостью ситуации, значимостью места. Когда глава уходит, это не значит, что с ним уходит команда полностью, кто-то остается, то есть остается база. Я считаю, что глава должен проникнуться идеей и быть носителем этой идеи. И потом уже формировать под эту идею команду.

Гричук: Но ведь под командой имеется в виду не та команда, что с новым главой пришла, а вся команда, вместе с теми, кто остались. И эта команда станет той критической массой, которая будет проводить это решение по всем уровням управления.

Черных: Да, но он (глава) - он как лидер, он должен быть застрельщиком, он должен проникнуться правильностью идеи и потом уже повести за собой всю команду. Потому что если идея будет у каждого своя, то из этого в результате ничего не получится. Миссия, я считаю, должна лежать в основе всех действий, и на нее должна работать эта команда, не распыляться. Идея должна быть одна, и на ее исполнение должны быть потрачены все силы и средства. Генеральная идея - а потом уже пошли какие-то сопутствующие идеи. Нужно расставить приоритеты, и эти приоритеты должны иметь преемственность. То есть не так, что четыре года глава "отрулил" со своей идеей, не получилось что-то до конца, вот-вот все будет решено, но пришел новый глава с новой идеей, миссия поменялась, и пошли в обратную сторону, развернулись на 180 градусов.

Гричук: То есть должна быть преемственность и политики, и власти, и управления?

Черных: Да, да. И вообще, по большому счету, надо ставить цель, определять конечный результат, лучше количественный, и идти к нему независимо от того, кто потом придет к власти.

Панов Александр Александрович, выпускающий редактор журнала "ЧиновникЪ": Можно на примере это пояснить?

Черных: На каком?

Панов: На любом. Лишь бы ближе к жизни. Вот я сейчас слушаю: должны - если… должны - если… В плане первого вопроса важно разобраться, есть ли в повседневной деятельности время и желание для обдумывания стратегии. И есть ли смысл размышлять вообще о каких-то стратегических проблемах, если сейчас, сегодня присутствует ворох неотложных проблем: не хватает денег на зарплату учителям и врачам, не расчищены тротуары… Ведь все мысли при такой ситуации о текучке, о сугубой повседневности. О каком "если" мы говорим? Вот только что выступающий сказал, что на уровне области не существует никакой стратегии и никакой политики… Выходит, если верить этому мнению, и областная исполнительная власть тоже существует в потоке ежедневных проблем. Зиму пережили, снег и мусор убрали, отсеялись, трубы перекопали за лето - ну и слава Богу! Зима опять пришла - свет не отключают, вода идет горячая и холодная - слава Богу. В лучшем случае есть планы по ремонту теплосетей и дорог на год-два вперед.Так про какие стратегии мы говорим? Пример, пожалуйста, приведите хотя бы подходов каких-то к действительно стратегическим проблемам, к перспективам. Что будет не через год-другой, а через пять лет? Кто-нибудь анализирует тенденции и планирует решения, так сказать, глобально на уровне исполнительной власти? На уровне законодательной власти?

Черных: Нет, по-настоящему серьезно, с применением системного подхода не думают.

Панов: Просматривается ли вообще реальная вертикаль взаимодействия между депутатом Государственной Думы, депутатом областной Думы, депутатом города Первоуральска? Есть ли у законодателей всех уровней прочный контакт с местной исполнительной властью? Встречаются эти люди вообще не для выяснения отношений, а для делового обсуждения и тактических, и стратегических проблем? На равных ли говорят о том, что будет через два года? Через пять лет? Через семь лет? Где это зафиксировано, какими совместными решениями? Как-то назван этот документ - хотя бы на уровне проекта, если не принят он законодательной или исполнительной властью?

Вот говорили только что про Таборы или Тугулым. Тугулым - это 30 километров от Тюмени, 270 от Екатеринбурга. О каком-то влиянии областного центра - Екатеринбурга - можно говорить в Тугулыме? Разве в этом городке стратегия как часть развития Свердловской области реальна, если рядом совсем другой областной центр? Они работают для соседей, ориентируются на тех, кто ближе, смотрят тюменское телевидение, деньги ездят тратить в Тюмень…

Голос: И хорошо!

Панов: Их, наверное, в будничных заботах вообще не очень интересует, что тут областные власти планируют.

Гричук: Это свидетельство типичного поверхностного взгляда на стратегическое планирование и стратегическое управление. В Таборах и Тугулыме влияние государственной власти проявляется в другом, а в повседневной, так сказать, экономике должна быть минимизация экономической зависимости муниципального образования от действий субъектов Российской Федерации.

Панов: Но только что человек говорил, что виды собственности разные, контактов между владельцами и властью нет, он даже не знает, какие там предприятия, какой формы собственности.

Гричук: Тогда давайте начнем с ликбеза. Мы когда говорили о собственности на примере стратегии МО "Город Североуральск" или "Таборинский район", мы "плясали" от собственности? Мы говорили о том, чтобы государственные лесные угодья были переданы муниципальному образованию, и мы только на этой основе сразу концептуально три стратегии отрабатывали.

Мы сегодня чем озабочены? Тем, что у большинства людей, власть предержащих, все еще нет стратегического мышления и они живут по преимуществу сегодняшним днем. А сегодняшний день, точнее - практика сегодняшнего дня, методы оперативного, тактического управления, они должны быть в оболочке стратегического управления, будничные, текущие решения необходимо увязывать с ними. Мы же к этому с вами пришли, правильно? Мы это теоретически выстроили.

Черных: Тут пример просили. Можно привести пример. У нас разработана по области схема развития размещения производительных сил до 2015 года. Вот это стратегия. Вот в 2015 году мы и посмотрим что к чему.

Голоса: Это не стратегия!.. У меня другое видение…

Гричук: Пожалуйста, к микрофону…

Лысов: Я все-таки на эту проблематику стратегического управления применительно к муниципальным образованиям посмотрел бы несколько по-другому. Во-первых, глава образования выбирается на определенный срок - на четыре года. Безусловно, в процессе выборов даются обещания населению. Вот избрался глава. Наступил первый день его работы. И он сам себе задает вопрос: а как мне это исполнить, то что я обещал? Как мне разработать не среднесрочную программу или краткосрочную программу финансового развития и план на год, а концепцию экономического развития на весь период избрания? И вот для того, чтобы свои обещания, данные избирателям, он в результате выполнил, он должен четко уяснить сам и выработать стратегию своего поведения на территории, понять, как он этого сможет достичь. Безусловно, если от этого постулата отталкиваться, то стратегическое управление для муниципальных образований архиважно.

Как организовать? Мне кажется, что, может быть, не устами главы, а устами специалистов, в том числе и ученых Уральской академии государственной службы, хотя бы обзорно человеку надо показать куда ты его поведешь, и он как специалист в администрации должен осознать эту идею, принять ее. Договорились, на место подготовленными часа на два-три приехали, собрали руководство, и специалист объяснил, что это такое. То есть муниципальному управлению нужно и полезно обратиться к специалистам Академии по части приезда, и, если есть такая необходимость, разъяснить, что дальше нас ждет. Безусловно, хотелось подчеркнуть, что нам не хватает некоторых методологических материалов, чтобы потом можно было освежить и закрепить те знания, которые мы здесь получили.

Что касается того, чтобы проводить занятия по округам, например, или здесь в УрАГС собираться, то, конечно, при таком подходе отношения коллег, процесс межмуниципальной интеграции будут более реально просматриваться, в этом мы убедились в ходе проведения занятий. И то что нас сюда пригласили, это действительно важно.

Панов: Я хочу еще напомнить о предвыборных обещаниях. Вот вы говорите: глава администрации в первый день пришел на работу… Да он тотчас забыл, что он сам же и его предвыборный штаб в этой стратегии предвыборной наобещали. Как только его выбрали главой, обычно все полезные планы остаются на бумаге, в лучшем случае - говорится об объективных трудностях в их реализации, отсутствии средств и прочее…

Шинкарев: Не надо говорить, что когда глава избирается, то на другой день он, "обмыв свое избрание", забывает об этом. Вы утрируете и до того считаете нас такими недалекими… В первый раз избираясь в 1996 г., я имел свою четкую программу, и я ее на 80% выполнил по Нижней Салде. И на второй срок когда я избирался, я наметил новую программу и сегодня над ней работаю… Например: я обещал на 95% газифицировать Н. Салду сетевым газом - газифицировали. Я обещал в поселке на Первой речке угольную котельную перевести на газ в 1998 г. без рубля живых денег - я перевел ее на газ. Три километра газопровода провел туда за полгода вместо 18 лет партийно-советской системы…

Гричук: А если бы вы владели инструментарием стратегического управления, стратегического планирования - легче бы было?

Шинкарев: Легче бы было. В 1996 г. после моего избрания, мы собрали свою команду и разработали программу социально-экономического развития до 2005 г. Вот то о чем вы говорили: нужны ли эти программы? Нужны! Мы привлекали Институт экономики УрО РАН, мы привлекали еще один институт из Новосибирска, заплатили немного денег из областного бюджета - область помогла - мы разработали программу до 2005 г. и сейчас ее исполняем. И в основном она у нас реализуется. И она будет выполнена.

Голос с места: Два года мы снимали с территории внешнюю угрозу, чтобы сделать ее энергетически независимой, но, к сожалению, я тогда не владел стратегией управления и не знал, как это называется. Вот сейчас, когда я ознакомился с материалом, оказывается, мы занимались на элементарном уровне как раз этим предметом.

Гричук: То есть нас жизнь толкает к этому. Но зачем изобретать велосипед, когда все это уже выстроено, и все направления и все подводные камни уже видны? Однако они должны быть адаптированы к реальной действительности конкретного муниципального образования. И я предлагаю продолжить и перейти к следующим вопросам: должны ли мы внедрять стратегическое управление и с какими трудностями можем столкнуться? И еще раз давайте посмотрим, а насколько реальны наши стратегии.

Хазиев Юрий Файсханович, первый зам. главы МО "Город Североуральск": Я бы с чего начал? В повседневной своей жизни мы с вами на правом фланге. Мы работаем напрямую с населением, начиная от рождения и заканчивая смертью человека. Все проблемы города - это наши с вами проблемы. Все другие уровни власти уже работают через нас, трансформируя свои решения и идеи. Поэтому я считаю, что реализация стратегического управления и планирования должна быть взаимоувязана и скоординирована по уровням власти. То есть стратегия должна быть как на уровне Федерации, так же и на уровне области, и соответственно увязана и скоординирована на уровне местного самоуправления. И в первую очередь, не только стратегия развития производительных сил, но и стратегия финансовая и вытекающее из этого совершенствование наших правовых нормативных актов в области налогового законодательства, финансового права, в области совершенствования хозяйственного механизма. Не имея этого - федерального и областного - мы с вами окажемся как бы в своей оболочке, натуральном хозяйстве, один на один со своими проблемами.

Когда бы мы увидели эти проблемы, четко ориентированные государством на долголетнюю перспективу, в первую очередь - в плане создания и развития экономического потенциала, а не экспортноориентированных отраслей и их развития (отрасли должны быть импортозамещающие), здесь бы мы каждый у себя четко видели комплексность. И когда сегодня мы защищали свои проекты, бизнес-планы, мы столкнулись с проблемами в плане финансовой стратегии, потому что мы видим, что сегодня муниципальное образование по мере развития налогового законодательства остается без налоговых источников, а функции остаются в предмете ведения. То есть это сразу вопрос встает по "расходным полномочиям", по государственным минимальным социальным стандартам, то есть по тем предметам ведения, которыми должно заниматься государство. И когда определив, увидев, что сколько денег - столько песен, мы сразу же увидим и реальность воплощения по нашему региону, реальность диверсификации по созданию новых производств и инновационной деятельности, тут сразу же появляются и другие моменты. И поэтому еще раз хочу сказать, что стратегическое управление и планирование должно начинаться сверху и заканчиваться внизу и быть взаимоувязанным.

Гричук: А скажите, пожалуйста. Зачем вам знать стратегию субъекта Федерации?

Хазиев: Стратегию в первую очередь субъекта Федерации надо знать потому, что у нас формирование бюджетов идет сверху вниз…

Гричук: То есть она нужна, чтобы знать, какие условия нам будут создавать - и больше ни для чего. Вот, собственно, и все. Назовите нам условия, и больше вы нам не нужны, а мы будем адаптироваться к этим условиям либо управлять поведением этого "совокупного дяди", который называется Правительство Свердловской области, вот и все. Поведение, как мы с вами говорили, с точки зрения законодательной инициативы… Помните мы говорили: политика инвестирования?.. Это важно. Это макросреда для нас.

Пузырев Александр Иванович, зам. главы по экономике МО "Туринский район": Я хотел бы сказать о целесообразности учебы. О том, что мне лично дала учеба. Во-первых, говорить о том, что мы не занимались планированием и не выбирали для себя цели - это неправильно. Например, приоритетом моей деятельности было сохранение налогооблагаемой базы. Я занимался процедурой банкротства, потому что только через процедуру банкротства можно было собственника поменять, имущественный комплекс сохранить и т.д. Поэтому вот эта учеба и вопросы стратегического планирования и управления дали нам то, я считаю, что у всех в голове новое видение сложилось. Другое дело, что на те вопросы, которые здесь прописали, наверное, ни один из нас не сможет однозначно ответить, что да, вот это так. Нужно какое-то время для осмысления.

Насколько реальны разработанные нами программы - сильно зависит от разработчиков и тех, кто будет их реализовывать. Если люди, которые возьмутся за реализацию этих планов, осознают необходимость доведения их до конца, тогда программа будет разработана. Я понимаю так, что в нашей группе относительно разработки той стратегии, точнее - концепции стратегии, которую мы все вместе разработали по Таборинскому району, все достаточно убеждены, что у них просто нет другого варианта развития. То есть если предполагать депрессивное развитие, тогда не надо никакого планирования и все будет продолжаться так, как продолжалось и продолжается… Сегодня для этой территории - это единственный шанс, я так считаю, в этом отношении эти программы реальны, наша учеба не прошла зря.

Баркеев Андрей Владимирович, первый зам. главы МО "Город Березовский": Всех я тут послушал и со всеми в принципе согласен, но давайте все-таки вернемся к реальной жизни. Мы в реальной жизни при нынешних условиях стратегией не занимались и не занимаемся. У нас нет для этого условий просто-напросто. Глава приходит - нет достаточной нормативной базы, чтобы можно было работать. Законы о местном самоуправлении меняются раз в два-три года.

Про другие законы уж не говорю. Финансовой основы нет. Если бы пришел глава и знал, что на эти четыре года - четкие финансовые показатели, четкие нормативные отчисления от регулирующих налогов, четкие местные налоги, тогда бы можно было говорить о каком-то стратегическом развитии территории. Сегодня мы занимаемся только планированием в пределах утвержденного бюджета. Да, мы бьемся за бюджет, а потом мы планируем свою деятельность под утвержденный бюджет. Вот она наша деятельность. Да, мы решаем конкретные проблемы. И в принципе, в этом наше предназначение, по большому счету.

Но есть у нас и другая сторона нашей деятельности. Наверное, все здесь присутствующие прошли через такую процедуру, как банкротство крупнейших предприятий в территории. Банкротство тоже может пройти по-разному. Здесь уже можно применить слово "стратегия". Как построить банкротство стратегически? Если я, грубо говоря, нахожу контакт с конкурсным управляющим и привожу взамен обанкротившегося предприятия какое-то новое предприятие с современными технологиями, которое разовьет территорию, которое задействует моих людей, которое будет давать какую-то новую продукцию, о которой будет знать не только город Березовский, но будут знать в Москве, Иране, Ираке и везде - это даст стимул развития территории и, в принципе, и этому предприятию, которое будет пользоваться ресурсами территории.

Вот конкретный пример. У меня обанкротилась база. Мы привели московское предприятие. На рынке оно появилось. Оно могло осесть в Первоуральске, еще где-то, но оно пришло ко мне, оно сегодня у меня и работает не только на территорию России, но и за рубеж. И оно приносит доход моей территории. Вот это и есть стратегия. Правда, это мини-стратегия. Это я не называю стратегией развития территории. А говорить про глобальные стратегии… при наших условиях… Это нереально.

Гричук: Можно я вернусь к началу разговора? Тут говорили: бюджета нет, ничего нет. А вот смотрите: процедура формирования бюджета. Защиты бюджета. Вас ломают как веник. Не всех сразу, а поодиночке: раз-раз-раз. И всех сломали. Кто управляет поведением элементов внешней среды? Вам остается, простите, зад подставить - и адаптироваться…

Голос: Ну про это мы и говорим…

Гричук: Вот и все. Потому что нет этого элемента: управление поведением внешней среды. Уже тот, кто сидит в этой аудитории, - это уже критическая масса. И если пойдет процедура, скажем так, защиты, "критическая масса" говорит: нет! Защита будет публичной… Попробуй публично сломать веник! Никуда не денешься! Друг за друга как встанут главы - и бюджет будет другой, и процедура будет другой. Вот и все!

Второй момент. Ведь действительно, это яркий пример того, что использована потенциальная возможность. Элементы стратегического анализа в нас "засели", и это уже радует. Мы стали с вами понимать, зачем изобретать велосипед: ищи возможности внешней среды. Под эту возможность выстраивай свою стратегию, поведение, правила принятия решений. И что бы ни менялось во внешней среде, я не упущу эту возможность. И вы так это и делали, так ведь? Только это надо "одеть" в оболочку стратегического управления и стратегических планов - вот ведь о чем речь идет. И вот она либо реальность или не реальность. Она зависит от нас, насколько мы сможем эту массу критическую сформировать. И потом дальше смотрите: кто умеет управлять поведением элементов внешней среды, у того с бюджетом как бы нормально. И программы по развитию городов этих - появляются. У кого этого нету - значит нет.

Вспомните первый приход мэра к власти. Он перед начальником финансового управления шляпу снимает и прогибается, насколько позволяет остеохондроз. Как только он поработал, он зубами, образно говоря, вырывает каждый рубль и не отдаст его никому. Разве это не так? В одном случае он прогибается, а в другом случае пытается управлять. Методы управления он выбирает сам, исходя из тех правил, которые диктует внешняя среда.

Кириллов Леонид Григорьевич, доцент кафедры теории и практики управления УрАГС: Суть сказанного состоит в том, что мы сегодня чувствуем, что нам определенных знаний и навыков не хватает, чтобы успешно двигаться вперед. По крайней мере, то управление, в котором мы все время пребывали, его методы, его практика уже являются недостаточными. Мы все время педалируем: выход не в управлении внутренней средой, а в управлении внешней средой. Мы чувствуем необходимость, мы чувствуем значимость, даже если при этом есть сомнение, что не все сразу получится.

Я готов согласиться с тем, что современное стратегическое управление, предлагаемое специалистами, на сегодняшний день еще не обладает стопроцентной реальностью. Необходимо соблюдение определенных условий, чтобы оно действительно было реализовано. И что здесь, на мой взгляд, является основным, я тоже об этом говорил, и обратите, пожалуйста, на это внимание, стратегическое управление состоится только в том случае, если есть, так сказать, носитель будущего. Да, это управление из будущего. Но если нет человека, стремящегося к будущему, то ничего не изменится. Вы сейчас строите управление на обещаниях. При всем к вам уважении - это не управление. Я не говорю, что обещаний не надо выполнять, но я точно также скажу, что управление нельзя строить лишь на обещаниях. Управление надо строить на том, что вы умете доказать, что вот это будущее, к которому вы всех ведете, является лучшим, наиболее оптимальным. И такой носитель будущего должен появляться. Таких сейчас единицы. Я все время это подчеркиваю…

Голос: А это никак не противоречит срокам?

Кириллов: Никак. Потому что я не говорю о носителе будущего как о человеке. Здесь приходится употреблять словосочетания типа "элита местная" и так далее. Я все время вам говорю, что надо ориентироваться на тех людей, которые на территории держат бизнес и живут за счет этого бизнеса. Надо опираться на них, на их планы и стремления. Тогда местные хозяева собственности с этой территории никуда не уйдут. Нам, безусловно, не хватает урегулированности прав собственности.

Что мы вам тут можем подсказать? Вот Гричук правильно говорит: консолидируйтесь и добивайтесь. Это огромная проблема России - длительные сроки не решаются вопросы с правами собственности. На сегодняшний день буквально так получается: кто взял, тот и прав. Ну что ж, надо действовать в тех условиях, которые действительно есть. Прежде всего мы все время говорим о праве на землю. Если говорить о муниципалитетах, то если урегулируются права собственности - и стратегическое управление немедленно становится реальностью. Пока их нет - возникают сложности.


Следующий вопрос: стратегическое планирование все еще нереально, потому что у вас действительно нет отработанной практики межмуниципального взаимодействия. Стратегия единолично никогда не реализуется. Стратегия - это коллективный вопрос, и вы уже тоже почувствовали, что один район не может полноценную стратегию выстроить, он должен кооперироваться с другими районами, то есть совместно создавать общие стратегии. Если вы этого межмуниципального взаимодействия не наладите, то тоже стратегическое управление окажется научным изыском, который внедрить будет нереально.

И следующее - это стратегия иерархии. Это надо очень точно понимать: безусловно, у нас никогда иерархии не делалось. Есть достаточно общие законы, которые гласят: чем выше уровень иерархии, тем стабильнее должны быть создаваемые им условия. Это закон, который ни при каких условиях нельзя нарушать. Ниже - возможные изменения, чем выше - тем изменений все меньше, меньше и меньше. Это закон, за который надо биться. Второй вопрос, точно так же, - чем выше идет воздействие, тем больше времени должно быть дано для получения результата. Мы пока так не мыслим. Сверху привычный приказ: сделать через три дня. А так не бывает. Если с более высокого уровня идет воздействие, то тем больше надо времени, чтобы оно осуществилось. Происходит неизбежная адаптация, приспособление, осмысление… Для чего все эти иерархии придуманы? Чтобы воздействие шло четко по уровням и постепенно, в оптимальном режиме спускалось вниз…

И есть другой важный закон, за который вы должны биться. Вам иногда не хватает не денег, вам иногда не хватает прав. И мы все время говорим: не можете дать денег, дайте права. Вы понимаете? Чем больше материальных, финансовых ограничений существует, тем более развитой должна быть система прав.

Вопрос на самом деле прост: соблюдайте эти три условия, и все уровни начнут немедленно друг с другом договариваться. Или деньги или права - что еще с вас взять!

И последний момент.

Может, он не столько относится к первому вопросу, сколько я вообще обратил внимание, просто есть тенденция, которую все мы уже, наверное, почувствовали: один человек сегодня грамотно и эффективно управлять просто не сможет. Мир, видимо, изменился, стал динамичным и так далее. Управляют любой организацией, по крайней мере, пять человек. Один называется "глава", другой называется "стратег", третий называется "глава аппарата", четвертый называется "управляющий хозяйством, менеджер", и пятый - "управляющий финансами". Вот без этих пяти пальцев вы никогда не обойдетесь, это все является единым целым. Не будет пяти человек, единой команды управленцев - не будет и стратегии, или будет стратегия, но не будет ее реализации…

Гричук: Первая проблема - это понимание сути стратегического управления. Все говорят о стратегическом управлении, но мало кто понимает, что такое стратегическое управление. Ярким примером тому служит полемика "город Екатеринбург - область". Где возможности внешней среды? Где политика? Где угрозы? То есть это просто обычные шаги, которые присущи перспективному плану, безусловно, с элементами стратегического. Аналогично и Правительство области пока, как нам видится, не дошло до понимания стратегического управления, стратегического планирования.

Второе. Как выглядит организационная структура управления? Будет ли она нам "помогать" осуществлять стратегическое управление или нет? Как надо ее изменить - вопрос, который до сих пор остается открытым.

Мартюшев Геннадий Петрович, зам. главы МО "Город Дегтярск": Мне кажется, что их надо расставить именно по тем семи уровням, о которых мы говорили на занятиях, чтобы они начали взаимодействовать между собой, и тогда от них будет реальная отдача. А то, что мы называем штатным расписанием, которым мы занимаемся сегодня, от этого реальной отдачи не будет.

И главное, как мне кажется, здесь - третий уровень, отделы, которые являются носителями этих идей.

Голос с места: Но с чего начать? Конечно, есть прямая зависимость: сколько денег - столько песен. То есть когда мы с вами защищаем разделы госуправления и в первую очередь 106-й раздел и по другим бюджетным отраслям, мы сразу видим нормативы численности и видим денежное содержание муниципального служащего. В первую очередь надо определить параметры денежного содержания, финансового обеспечения на уровне области, на уровне министерства экономики, на уровне министерства финансов…

Гричук: А правильный это подход?

Голос с места: Нет! Я опять же возвращаюсь к мысли, что должна быть преемственность и скоординированность действий, как вы правильно подчеркнули, в плане совершенствования хозяйственного механизма, налогового законодательства, финансового законодательства, вплоть до бухгалтерского учета среди хозяйствующих субъектов, потому что мы управляем всеми процессами. А уже в нашем уровне, в нашей структуре, а она эта структура видится как один из важнейших подотделов, если это комитет экономики и прогнозирования, то это один из самых главных подотделов должен быть, или на уровне бюро или на уровне управления. А уж от него - это как головная, ключевая структурная единица - от него идет уже на различные бюро: на прогнозирование, на ценообразование, на регистрацию, на программу социально-экономического развития - на годовые, на среднесрочные и долгосрочные, я имею в виду уже в плане разветвления. Но такая структура, в первую очередь, вписывается через комитет по экономике и прогнозированию, это в первую очередь надо делать. То есть эта структура должна существовать, и мы должны в этой сфере методику и методологию получать не только через учебный процесс, но и через определенные конкретные материалы, с обменом опытом с другими муниципальными образованиями, в части использования опыта с аналогичным содержанием экономики.

Потому что мы же видим опыт, поэтому и начинаем заниматься диверсификацией производства. Опыт Воркуты видим - печальный опыт, Ростовская область - печальный опыт, Кемеровская область - где-то начинает что-то, а в итоге получается, что ничего. То есть, с одной стороны, рынок вроде учит сырьевые города, а с другой стороны, стратегическое управление и планирование в этой сфере - профанация. И тогда уже сами по себе вопросы возникнут, кто о чем сказал: и закрепление на долговременной основе нормативов, тех налогов, регулируемых и косвенных, это в первую очередь. А то сейчас готовится проект федерального закона о местном самоуправлении, уже прошел первое и второе чтение, все расписано, а когда говорится о финансах опять: на основе действующего налогового законодательства…

Гричук: Хорошо, я приведу другой пример. Разговор двух специалистов: ты когда займешься этой проблемой? - Слушай, а почему я? - Это твои обязанности. Читай должностную инструкцию… И мы идем к заму. И зам что начинает делать? Так: это твое - это твое. Это не координация. Это распределение обязанностей. Координация - это другой механизм. Он основан, в первую очередь, на интересах, механизмы координации могут быть разными. Вы посмотрите, какие водоразделы между структурными подразделениями существуют, диву даешься. Все же стратегическое управление - это не водоразделы между структурными подразделениями, это только коллективные усилия.

Я прошу прощения, я хотел бы вернуться к началу разговора. О чем говорит ваш коллега? Бюджет, нормативы на содержание. Простите, в реинжиниринге есть такой вопрос: почему мы это делаем так, а не иначе? Когда мы разрабатываем стратегию, мы задаем себе вопрос: а сколько людей нам надо, чтобы это реализовать? Какой результат мы должны получить? Вот смотрите: вы создаете народное предприятие, речь идет о стратегии Североуральска. Кто этим будет заниматься среди служащих? Конкретный человек. Он будет отвечать за создание конкретных условий, способствующих развитию народного предприятия. И, следовательно, конкретные бюджетные поступления в виде налогов будут обеспечены, он (служащий) себя будет содержать. И он будет знать, что результат заключается в том, как будет работать это предприятие, потому что условия он будет создавать. То есть он будет главе готовить такие решения и глава будет их подписывать, которые действительно создадут условия для развития народного предприятия. Таким образом, можно подсчитать: налоги были ноль, стали иметь внушительную цифру. Содержит он себя? Содержит. Значит, пусть работает и не надо диктовать штатное расписание, муниципалитет должен сам это определять, он должен быть властью, минимально экономически зависимой от государственной.

Возьмем, к примеру, Таборинский район. Та же суть, что и у Североуральска. Делянки поделили? Налоги пошли? Кто это делал, кто был организатором? Кто стоял у истоков? В этом и заключается суть управления муниципальным образованием: создай условия для развития потенциала личности, домашнего хозяйства, субъекта хозяйственной деятельности, чтобы, реализуя свой потенциал, они сами создавали условия для своего развития комфортности среды обитания и соответственно для дополнительного поступления финансовых ресурсов на пополнение бюджета.

Голос: Это означает что жить надо не за счет того бюджета, который отстояли, а за счет того, что мы дополнительно заработали. То есть по сути переходим на самофинансирование.

Гричук: Вот-вот! И тогда, простите, все разговоры о бюджете станут сразу просто ненужными. И самое главное, что мне импонирует: минимизация экономической зависимости муниципального образования от поведения государственных органов, к чему мы с вами в процессе занятий пришли, задача не простая, но, как оказывается, вполне реальная. И второй очень важный момент: как только мы говорим о финансах, мы должны создать такие условия служащему, чтобы его зарплата была невыгодной ему в виде оклада за счет бюджета, она должна быть зарабатываемой через результаты, которые являются благом для территории…

Голос: Вопрос можно? То есть то, о чем мы говорим. Мы создаем условия работы прежде всего в отделе, для отдела, и руководитель этого отдела должен понимать, что если он заработал денег сверху, то эти деньги, придя в бюджет, мы имеем возможность распределить. А у нас нет сегодня нормативной базы, чтобы эти деньги взять и отдать им в виде зарплаты. Парадокс. Фонд оплаты труда конкретного муниципального предприятия определен, и то, что мы заработали…

Доскач Татьяна Ивановна, зам. главы МО "Таборинский район": Я просто считаю, что существующая система, она, конечно, не срабатывает, значит, надо искать какие-то пути. А вот конкретно, слушая вас, о создании центров ответственности, нацеливании работы отделов на конкретный результат, стимулировании и т.д. - может, это и правильно, но надо это хорошенько обдумать, прежде чем что-то предлагать, а так спонтанно я просто не могу…

Гричук: Я не случайно внимательно смотрел на карту Таборинского района. Есть глава сельской администрации, у него деревня, вокруг деревни - лесные угодья. И вы будете отдавать ему это хозяйство. А он должен создавать условия для того, чтобы и вам давать информацию в виде слабого сигнала, либо иного другого, тогда вы будете вникать.

Доскач: Прежде чем решить, можем мы предпринимать такие действия или нет, я хотела бы посмотреть в Лесной кодекс. Михаил Валентинович предложил такой вариант: мы отдельные участки леса отдаем в аренду, и с этого леса хозяйство будет иметь доход. Но я не уверена, что федеральные леса… Пока никто нам эти полномочия не давал…

Голос: А вы просили?

Доскач: Просили, почему не просили…

Гричук: Просили подо что? Под эту стратегию конкретную или вообще просили?

Доскач: Просили в силу необходимости, поскольку леса у той же деревни Аверино принадлежат государству, и сегодня государство, то есть лесхоз выделяет леса под вырубку. И местное население ничего сделать не может. Они за 8-13 км должны выезжать в лес, чтобы напилить дров, а в то же время, допустим, Тавда приезжает, рубит у дороги и вывозит. Сегодня нет рычагов у местного самоуправления, чтобы эти вопросы отрегулировать. Прежде всего надо дать власть реальную, тогда будет какой-то результат. Пока в настоящее время местное самоуправление практически отсутствует…

Голоса: Прежде чем просить лес, надо дать определение слова "лес"… Конечно, если вы просили лес для того, чтобы его завтра проесть, вы и получили тот ответ, который получили, а если бы вы сказали, что вам лес нужен для реализации стратегии, которую мы концептуально проработали для Таборинского района, тогда и разговор был бы другой…

Доскач: Как бы то ни было, а леса у нас вырубаются, территория оголяется, а мы с этого ничего не имеем…

Гричук: Если разобраться, закон нынче позволяет все. Надо найти ту форму, которая уместна для реализации выбранной стратегии: либо делегирование полномочий, либо договор аренды, либо какая-то иная…

Доскач: Надо этот вопрос изучать хорошо, а потом уже разговаривать. Стратегическая эта концепция или не стратегическая, но наша программа стратегического развития Таборинского района возникла здесь, и чтобы ответить на все вопросы сегодня: что реально, а что нет - я не могу…

Гричук: Она возникла концептуально, точно так же, как по Североуральску и по Артемовскому. Должна быть дополнительно собрана еще масса информации, еще должна быть переоценка возможностей, сильных и слабых сторон, потенциала территории, макросреды условий, базовых условий, непосредственного окружения. От концепции до реальной стратегии, до реальной политики, до реального стратегического управления - как до Шанхая пешком. Наша задача вооружить вас соответствующим инструментарием, чтобы вы могли его использовать в своей практической деятельности, в этом смысл нашего существования - и Академии, и соответствующих кафедр, и наших поисков, размышлений, исследований, все это для вас и ради вас. Академия, в том числе, для этого и существует.

Скажите, а стратегию должны знать все? Кто должен знать стратегию? (Голос: Команда!) Хорошо, а тогда что должно знать население? Миссию знать, еще что? И вот эти программы, которые являются тактическими и оперативными. А стратегия - это секрет. Даже правительство Свердловской области не должно знать, какая у кого стратегия. Как мы с вами говорили, стратегия - это выработка поведения органа власти, обеспечивающего достижение поставленной цели в заданном периоде времени вне зависимости от событий и процессов, происходящих во внешней среде.

Кириллов: Вот здесь было произнесено: газификация района на 95%. Это политика или стратегия? Это политика. Понимаете, в чем фокус? Стратегия носит несколько иной характер. В рамках какой-то стратегии реализуются подобные политики. Они действительно являются открытыми, вот мы о чем все время говорим. И очень хорошо, раз слово "обещания" было произнесено, чтобы мы имели дело не с обещаниями, а именно с политиками, тогда это приобретает какую-то стройность…

Гричук: Вы знаете, хороший вопрос, он не случайно возник. Я снова вернусь к Таборам. Вот у них стратегия: выход на крупные промышленные центры Свердловской области с экологически чистой продукцией. Как только они об этом скажут, их первый же, кто занимается доставкой продовольствия на территории Свердловской области, задушит. Или, образно говоря, расстреляет. Но когда они говорят: политика поддержки домашних хозяйств по производству экологически чистых продуктов (соответственно, инвестиции в домашние хозяйства) - ни у одного бизнесмена не возникнет даже мысли, что данная продукция "пойдет" в Нижний Тагил, Екатеринбург, еще куда-то. Но когда она "придет" туда, возникнет элементарная конкурентная борьба. Но к этой борьбе Таборинский район будет готов…

Клевец Николай Арсентьевич, глава МО "Байкаловский район": Хорошо мы поговорили, все умными стали. Стратегически мыслим. Но вот взять бы вместе с правительством, под нашим патронажем, тот же Таборинский район, как самый простой, где все нам как бы прозрачно видно, взять и найти там человека с будущим мышлением, добиться у субъекта, чтобы дал полномочия, то есть все, о чем мы тут говорили, и довести до конца нами задуманное. Вот это был бы реальный итог всех наших разговоров, и вы бы на будущем занятии уже говорили: да мы вот взяли, что-то получилось, что-то нет… А пока это называется: поговорили и разошлись. От теории надо к практике переходить, это было бы логично.

Гричук: По первой фразе, брошенной вами, я вам отвечу: другой спорит - шары вытаращит, а я соглашаюсь. Это первое. А второе: не просто взять Таборинский район, а взять команду Таборинского района и вместе с ними отпахать "на пузе", как это делают армейские стратеги: анализ внутренней и внешней среды, выработку миссии, цель, стратегии, запустить механизмы его сопровождения… Но второй момент: надо это делать одновременно на нескольких территориях. Надо брать весь куст. То есть мы вас вооружаем методологически и методически, а вы начинаете запускать. И мы сопровождаем. Если мы будем передавать опыт, нам надо сесть управлять. Не царское это дело. Каждый должен делать то, что он сегодня делает и что у него хорошо получается… Если плохо - надо гнать. Если хорошо - значит, надо приветствовать и помогать этому человеку. И если у нас прорисовался северо-восточный куст, а он действительно прорисовался, значит, и надо этот куст брать и одновременно, общими усилиями, отработать и показать, что из себя представляет стратегическое управление.

Но присутствие здесь, конечно, должно быть кого-то и чего-то… из области. Для разработки стратегии они нам не нужны, они и знать этого не должны, они нужны для других целей, о которых мы с вами говорили. Мы должны его "раскручивать" и управлять его поведением во благо развития северо-восточной части области. Создавать условия. Точно так же мы берем, например, куст, так уж сложилось в нашей с вами терминологии, куст Дегтярка и Ревда, раньше это были близнецы-братья неразлучные. Дегтярка была сырьевым придатком СУМЗа. А сейчас все, простите, пошло по-другому. Химмаш был? Был. Легкая промышленность посещала Дегтярку? Все это оказалось искусственным насаждением. А потенциальные возможности Дегтярки совершенно иные, без учета этого придумывать - значит, слыть утопистом, напоминающим известного карася-идеалиста. Только тогда, когда внешняя среда будет создавать соответствующие потенциальные возможности для реализации потенциала территории, только тогда она может развиваться. Потенциал территории, его сила и слабость проявляется только во взаимодействии с внешней средой.

И с чем я абсолютно согласен, возвращаясь к разговору о северо-восточном кусте: не просто внедрение, а "раскрутка" этой команды, подготовка "человека будущего". Даже у вас в командах, когда мы обсуждали в рамках занятий стратегии муниципальных образований, сидел человек будущего. Он на себя брал функции координации деятельности группы… И причем у вас даже менялись эти люди будущего: то один брал на себя функции лидера, то другой… Например, представитель Североуральска в силу объективных причин отсутствовал на одном из занятий, но команда работала и еще как работала.

Результат налицо, а почему? Потому что там был так называемый "плавающий менеджер", и любой член команды может ее возглавить - это то, что мы с вами в процессе занятий отработали и, я скажу, достаточно успешно. Причем, чем полнее на семинаре представлена администрация муниципального образования, тем успешнее работа по выработке стратегии. Если на первом семинаре, а это уже второй, мы только подошли к пониманию стратегии того же Таборинского района, то сегодня она становится достаточно прозрачной, аналогично и по другим муниципальным образованиям. Это необходимо учесть даже с той точки зрения, что в этом случае формируется критическая масса, которая будет способна преодолеть сопротивление изменениям, что не менее важно, чем разработать стратегию и стратегические планы.

Голос: В следующий раз десять человек привезу…

Гричук: Нет проблем. Тогда сядем и будем выстраивать шаг за шагом стратегию, стратегические планы, политики следования стратегиям и т.д.

Голос: Если за всех заплатят…

Гричук: Да вы хотя бы критическую массу соберите… И последний вопрос, мы всегда его задаем, когда завершаем занятия: "Сильные и слабые стороны наших встреч?" Почему - потому что ваши ремарки, положительные и отрицательные, они нас заставляют двигаться вперед, что-то менять, что-то корректировать. И даже уже после нашего общения с вашими коллегами на первом семинаре, мы ряд процедур уточнили, изменили, и наше с вами общение формирует у нас видение следующего семинара, который будет отличаться от того, как мы работали с вами, это вполне закономерно.

И первое, что уже необходимо внедрить, так это проведение дискуссий после каждого шага, сделанного нами в процессе разработки стратегии города, района - заполнения матриц, анализа среды управления, выработки миссий, выработки стратегий - сделать небольшую дискуссию минут на двадцать буквально, чтобы уложилось, приобрело стройность, системность, чтобы группа на варилась в собственном соку, а был обеспечен синергетический эффект работы всех групп, в рамках которых вы работали. Не возражаете?

И поэтому ваши мнения о семинаре будут для нас ценными, выражаясь языком стратегического управления, мы будем наращивать свой потенциал.

Голос с места: Минус начнет переходить в плюс, я думаю, когда будет заключен первый договор о социальном партнерстве между двумя муниципальными образованиями, о которых сегодня шла речь, с одной стороны, и Академией, с другой, когда результатом будет не только концепция стратегии, а сама стратегия, если такое вообще произойдет, вот тогда начнется движение в качественно ином режиме управления.

Еще голос: Сегодня, конечно, было много плюсов по поводу нашей учебы и так далее. Но есть такое мнение, мы обсуждали его с коллегами: на такую дискуссию и на презентацию наших работ, которые мы защищали сегодня, приглашать членов правительства. Именно: Ковалеву, Штагера, Червякова и Голубицкого…

(Шум. Голоса.)

...Потому что мы разговариваем зачастую на разных языках. Они нас не понимают, особенно после этой учебы.

Голос: Они смотрят с другой стороны… Бесполезно…

Гричук: Представьте, что здесь сидела бы Ковалева, и как бы ей, думаю, было стыдно. И, может быть, она бы по-другому стала смотреть на экономику муниципального образования, на потенциальные возможности территории, в том числе и те, которые сегодня ни у кого не вызывают энтузиазма.

Нам с вами только нужно сориентироваться: кто нужен для защиты концепции Таборинской, а кто нужен для концепции Североуральской и т.д. И защиту развести, чтобы получился хороший мозговой штурм.

Голос: Второе предложение. Менять территории все время… Вот были Таборы, больше уже их не берите. Мы их разработали "от и до". Был Североуральск - хватит. Берите все время другие муниципальные образования. Мы понимаем, что вам легче так работать, но желательно охватить побольше территорий, посмотреть как разные условия, возможности влияют на выработку стратегии. И потом: основные наши разработки следует отдавать туда, куда нужно, апробировать хотя бы какие-то крупицы, может, не все, а только, что приемлемо.

Гричук: Ошибаетесь! И нам, и вам неинтересно будет. Второй раз и нам уже неинтересно... Как говорят, в одну и ту же реку …

Голос: Если другой район будет - там другие условия, другие угрозы, другие возможности, и, естественно, это расширяет и наше видение, ведет к пониманию в использовании инструментария стратегического управления.

Гричук: Вы правы, но на первом семинаре были иные подходы. Например, Таборинский район педалировал на залежи нефти и на этом пытался выстроить свою стратегию, она получилась нетипичной, сегодняшняя концепция стратегии мне импонирует больше.

Кстати, в прошлый раз мы рассматривали Бисерть, Ревду, другие муниципальные образования. Ревда поделилась своей стратегией, она уже разработана, и они увидели ее минусы, начиная с миссии, заканчивая отдельными планами. К слову сказать, произошло не просто переосмысление стратегии, а появилось ее новое видение.

Вообще, стратегия, ее реализация, организация стратегического управления - это очень дорогое удовольствие, потому что это в немалой степени риск, и очень многое зависит от организационного потенциала самой администрации, от того, как она может раскрутить все, что связано со стратегическим управлением.

Кириллов: Еще одно замечание. Я это готов повторять десять раз. Мы вам стратегию придумать не можем. Стратегия может возникнуть только у каждого из вас в вашей голове. Потом мы можем сесть с вами в качестве экспертов и придать вашим замыслам законченный вид, все это грамотно выстроить. Но со стороны стратегию мы вам дать никогда не сможем… Кто управляет - только тот и разрабатывает стратегию…

Гричук: А мы только помогаем. При этом, как ни парадоксально, стратегия - это сугубо индивидуальное явление, и не всегда литература по методикам стратегического управления может стать вам реальным помощником. Кроме того, и наука не стоит на месте, ежегодно появляются новые любопытные идеи.


УЧАСТНИКИ "КРУГЛОГО СТОЛА":

Григорий Игнатьевич Бабенко, глава МО "Рабочий поселок Верх-Нейвинск";

Андрей Вадимович Баркеев, первый зам. главы МО "Город Березовский";

Анатолий Рудольфович Биргер, председатель Артемовской Думы;

Сергей Геннадьевич Дорошек, зам. главы МО "Тугулымский район";

Татьяна Ивановна Доскач, зам. главы МО "Таборинский район";

Леонид Григорьевич Кириллов, доцент кафедры теории и практики управления УрАГС;

Николай Арсентьевич Клевец, глава МО "Байкаловский район";

Михаил Валентинович Кошелев, глава МО "Слободотуринский район";

Игорь Анатольевич Лысов, первый зам. главы МО "Город Кушва";

Геннадий Петрович Мартюшев, зам. главы МО "Город Дегтярск";

Николай Михайлович Петров, глава МО "Шалинский район";

Петр Петрович Попов, глава МО "Тугулымский район";

Александр Иванович Пузырев, зам. главы по экономике МО "Туринский район";

Сергей Николаевич Табаринцев, первый зам. главы МО "Артемовский район";

Тихонин Михаил Андреевич, глава МО "Поселок Староуткинск";

Татьяна Валентиновна Трунина, зам. главы по социальным вопросам МО "Город Ивдель";

Владимир Петрович Фоминых, зам. главы МО "Город Серов";

Юрий Файсханович Хазиев, первый зам. главы МО "Город Североуральск";

Елена Евгеньевна Черных, председатель комитета экономики на правах зам. главы МО "Город Первоуральск";

Александр Иванович Шинкарев, глава МО "Город Нижняя Салда";

Людмила Викторовна Широбокова, зам. главы по экономике МО "Камышловский район";

Александр Александрович Панов, выпускающий редактор журнала "ЧиновникЪ";


Материал подготовили В. Исхаков, А. Панов

  • Круглый стол


Яндекс.Метрика