Профессиональная специализация в управлении: стратегический анализ и аппаратная работа в организациях

Кириллов Л.Г.

Управление усложнилось настолько, что вполне уместна и возможна постановка вопроса о разделении правления как права на управление и собственно управления как части коллективных действий, которое уже не может осуществляться одним человеком, а требует работы целой группы людей с профессиональной специальной подготовкой и особой ролью в организации. Ни одна организация в современном мире не сможет долго удерживать обеспечивающие успех условия существования, если она не использует глубокую децентрализацию управления, не отказывается от формирования органов управления как бюрократических, не опирается на быстрое обучение и закрепление знаний и навыков и стратегическое мышление.


 Л. Г. Кириллов
 

Наука управления начиналась в конце ХIХ в. с заявления о том, что искусству управления можно научиться, что возможно обучить каждого, кто имеет к управлению интерес, его методам. В конце ХХ в. Т. Питерс критикует систему подготовки менеджеров в бизнес-школах, во многих исследованиях подвергается сомнению эффективность "университетского консультирования", а Генри Минцберг отказывается от чтения лекций будущим магистрам делового администрирования. По его мнению, людям, не имеющим практического опыта управления организациями, невозможно передать чужой опыт, их невозможно обучить необходимым навыкам, поскольку они не воспринимают нюансов и деталей управления и не обладают ключевой способностью изучать ситуацию в стратегическом контексте прежде, чем она станет реальностью.

Так к какой профессиональной деятельности подготовлен специалист, в дипломе которого значится квалификация "менеджер"?

Как необходимо перестроить подготовку специалистов по управлению с точки зрения адаптации к требованиям нашего времени?

Изменение взглядов на обучение менеджеров во многом связано с изменением подходов к самому управлению. В социально-экономических системах управление обозначает факт координации индивидуальных решений для осуществления коллективных взаимосвязанных (сопряженных) действий в специально организованных структурах. Необходимость в управлении реализуется как организация и обеспечивается способностью субъекта управления (агента) к холистическому видению организации, постановке целей, интерпретации внешней среды и инициации среды задач1 и изменений в организованной системе для достижения эффективного и согласованного использования имеющихся средств, индивидуальных и общих ресурсов.

Теория и практика управленческого "барнардстрима" так или иначе ориентированы на некую общую цель как основу коллективизации действий и способ введения управления в коллективные действия, базирующийся на власти, плане и контроле руководства, субординациях и делегировании как главных методах осуществления координации, а также возможности использования алгоритмов, в том числе в контексте внешней среды.

В настоящее время в связи с усложнением, турбулентностью внешней среды управления выбор средств достижения целей становится более важным, чем выбор самих целей: потенциал, способности, время обучения становятся, с точки зрения максимизации возможностей, факторами более важными, чем формальная конфигурация систем управления или рациональность принимаемых решений.

Классическая трактовка управления полезна в ситуациях, когда последствия принимаемых решений предсказуемы, внешняя среда стабильна, число коалиций мало, субъективные полезности лиц, осуществляющих контроль, незначимы, а издержки на контроль невелики, ситуации управления повторяются, наконец, время достижения цели не имеет значения для позиции организации в игре. Ситуации для современного мира, прямо скажем, весьма редко встречающиеся.

Организации, придерживающиеся централизации управления, стратификации и обезличивания норм, сегодня оказываются не в состоянии справиться с реальными задачами и начинают действовать в сторону инициирования не изменений, а проблем, которые они могут, умеют решать. Эффект норм используется для стабилизации преимуществ отдельных групп, приоритеты смещаются в сторону личных заинтересованностей, управление замещается правлением, которое вполне способно решать преферментные задачи коалиций, но не приспособлено для создания и поддержания эффективности коллективных действий. Административное управление с его легитимацией на основе формального правления в экономических играх контрактной экономики практически обречено на поражение.

Управление усложнилось настолько, что вполне уместна и возможна постановка вопроса о разделении правления как права на управление и собственно управления как части коллективных действий, которое уже не может осуществляться одним человеком, а требует работы целой группы людей с профессиональной специальной подготовкой и особой ролью в организации. Ни одна организация в современном мире не сможет долго удерживать обеспечивающие успех условия существования, если она не использует глубокую децентрализацию управления, не отказывается от формирования органов управления как бюрократических, не опирается на быстрое обучение и закрепление знаний и навыков и стратегическое мышление.


Но каким образом становится возможным формирование в организации центроориентированных и сопряженных действий при дифференцированных организационных структурах, действующих по своим планам и во многом - в своих интересах? Как осуществляется руководство людьми, которые знают и умеют как специалисты больше самого руководителя? Чем заменить одностороннюю власть и должностные иерархии, которые помогают установить и удерживать правление, но бесполезны для решения экономических задач в конкурентной среде?

Во-первых, необходимо увидеть новую роль субъекта управления как носителя будущего - человека, который понимает настоящее, видит будущее и представляет, каким образом соединить первое со вторым с помощью коллективных действий. Способность управлять начинается с постижения структур, внутри которых мы действуем сейчас, и понимания конфигурации структур, которые нам предстоит создать для достижения определенных ситуаций будущего. Субъект управления должен уметь превратить свое видение будущего в идеологию организации и обучить вовлеченных в коллективные действия всему тому, чего им не хватает, чтобы желаемое будущее было достигнуто. Субъект управления должен уметь принимать решения, которые точно идентифицируют проблемы, а не перемещают их в удобную или привычную для исполнения решения область. Если решаются не действительные, а мнимые или удобные проблемы, то организации попадают в зависимость от защитных рутин2 и практически неспособны к успешной и стабильной деятельности на протяжении длительного времени.

Во-вторых, субъект управления должен уметь эффективно координировать факторы деятельности (ресурсы), включая цели, - и делать это с целью максимизации возможностей, а не решения сиюминутных проблем. Краткосрочную прибыль получить легко - ограничим ремонты, сократим оплату труда, уменьшим качество сырья, увеличим сроки амортизации и т.д. Долгосрочный итог деятельности будет плачевным: обесценение активов и сокращение потенциала.

И, наконец, известный вопрос. Куда выгоднее вкладывать деньги: в человека или в технологии? Правильный ответ - деньги выгодно вкладывать в изменения. В среде высоких технологий, в мире грамотных, информированных людей и плохо предсказуемой внешней среды своевременность и эффективность изменений являются главным условием успеха управления. Важно управлять не процессами в организации, а изменениями, и управлять не после, а до того как они начинаются.

Если мы признаем, что в XXI веке об управлении следует говорить не как об игре коалиций и даже не как о целенаправленности воздействий, то мы увидим - для управления интересны не распорядительство и контроль, а большая аналитическая работа. Управление все более опирается на способность агента создавать эффективные ментальные конструкции, а не на способность создавать власть или делегировать полномочия. Управление заключается не в принятии решений как распоряжений, а в создании уверенности в предложенных правилах принятия индивидуальных решений, в грамотном конструировании коллективных действий с точки зрения их способности реализовать необходимые решения при любых состояниях и условиях внешней среды.

При этом важно, чтобы аналитическая работа управления не сводилась к "исчерпывающему вниманию к деталям" - планированию и специализации, поскольку "попытка артикулировать полное знание за счет описания отдельных частей приведет только к созданию несогласованности операций" [Нельсон, Уинтер]. Детали мира и связи быстро изменяются. Неустойчивы предпочтения, цели, ценности, убеждения, структура - попытки докопаться до всего, собрать максимальную информацию, разделить факторы по степени влияния и пр. ограничивают управление, увеличивают неопределенность и издержки выбора. Для принятия решений и конструирования коллективных действий необходимо учитывать не полноту информации, а ее асимметричность, не степень точности прогнозов, а их неустойчивость, издержки измерений, субъективность идеологии и оппортунистичность поведения, неявные знания - все то, что входит в так называемый институциональный анализ.

Управление сочетает технологический и институциональный контексты. Первый обеспечивает процессы в реальном времени решениями и воздействиями, формирует средства и методы решения задач и получения результатов. Второй связывает прошлое, настоящее и будущее. Создает описание изменений и понимание средств и методов их осуществления, позволяет принимать решения с учетом временных задержек и разрывов.

Если к указанным двум контекстам, мы добавим цель перевода неопределенности3 внешней среды в риски4 внутренней среды, то это приведет к понятию ориентированная стратегия управления.


 
 

Ориентированная стратегия управления - создаваемая для организации модель поведения, ориентированная на взаимодействие и взаимовлияние с внешней средой как источником успеха, усваиваемая вовлеченными в сопряженные действия лицами, обеспечивающая контроль в связи с создаваемыми конкретным деловым поведением ограничениями и позволяющая осуществить осмысленные расчеты по поводу включения в коллективные действия индивидуальных ресурсов, в том числе личного знания, умений, инициативы, интереса.

С точки зрения стратегического подхода (признающего ситуации и оценки внешней среды существенно более важными в сравнении с деталями поведения внутренней среды) управление, по нашему мнению, это:

- умение создать в организации необходимые и достаточные средства управления - систему управления как внешнее условие коллективных действий;

- навык определения траектории и параметров движения организации к будущему с точки зрения улучшения некоторых существенных характеристик в этом будущем;

- понимание логики стабилизации условий внешней среды или их изменения, умение, во-первых, обеспечить необходимую независимость от условий внешней среды, во-вторых, использовать шансы, появляющиеся во внешней среде, или устанавливать "поддержку" со стороны внешней среды.

Можно вспомнить и процедуры стратегического управления, сформулированные Игорем Ансоффом. В трактовке автора статьи - это:

- идентификация областей внешней среды, которые способны предоставить определенные возможности в будущем;

- идентификация в будущем новых тенденций и реактивных изменений, создающих возможности или опасности, и разработка необходимых действий;

- диагностика готовности к работе в условиях будущего;

- разработка политики и идеологии управления, ориентированных на имеющийся потенциал управления и человеческих ресурсов, технологий и финансов - и обеспечивающих развитие потенциала;

- поиск наилучшей позиции в "игре";

- гибкое изменение структур в зависимости от прогнозирования, которое осуществляется на основе плана и подготовки (стартовая площадка), а не реактивно;

- не управление по плану, а управление планом - сопровождение и изменение решения по обстоятельствам внешней среды важнее буквального следования целевым установкам, выбор не решает проблему, а создает ее.


Технологически управление изменениями от будущего является основой управления структурами, а управление от потенциала - основа управления технологиями, процессами и людьми. Через технологии на полезность системы управления влияют институты.

Институты устанавливают и изменяют цену, которую мы платим за убеждения и уверенность в выборе. "Если цена, которую платит индивид за право выражать свои собственные ценности и интересы, невелика, то они будут занимать большое место в выборе индивида, но если цена за самостоятельную идеологию и видение, за выражение собственных норм и предпочтений индивида высока, то человеческое поведение не будет ориентировано на них" [Д.Норт].

Эффективность управления заключается не в экономном достижении целей, а в максимизации возможностей при использовании шансов как за счет лучших игровых позиций, так и за счет оптимизации потенциала относительно экономических ожиданий игроков, и устанавливается тем, чьи и какие ценности используются для ее оценки и измерения результата. Эффективность управления должна сохраняться при любых состояниях внешней среды - чему в малой степени способны помочь функциональное разделение труда, директивное планирование, расширение власти или точное исполнение регламентов и распоряжений.

Мы используем термин "стратегический анализ" как объединяющий два важнейших направления развития управления в качестве профессиональной деятельности. "Анализ" - это умение, связанное с поиском и выбором, конструированием и направлением коллективных действий, а "стратегический" подчеркивает важность поиска и выбора в условиях субъективного видения будущего и учета состояний внешней среды, равно как умения объединять, сопрягать в управленческом выборе и связанных с ним воздействиях план, контроль, модель, позицию и ожидания в общей конфигурации управления.

Предметом (и ролью в организации) стратегического анализа является не просто координация и оценка решений и задач, а их адаптация к внешней среде и, главное, привязка к формированию и проведению изменений. Особое внимание в стратегическом анализе должно быть уделено институтам (главному внешнему феномену) и потенциалу (главному внутреннему феномену). Институты так или иначе воздействуют на все факторы организации, включая внутреннюю структуру, влиятельность руководящих органов, время достижения успеха, верификацию целей, краткосрочность или долгосрочность стратегий, а также те виды информации и знаний, в которых нуждается управление. С другой стороны, только формирование достаточного потенциала позволит управлению просчитать и осуществить изменения, необходимые для преодоления ограничений и норм институтов в целях максимизации возможностей.

Спросим главу города или руководителя бюджетной организации (как сейчас пишут в западной литературе по управлению - политической фирмы): какие изменения произошли в связи с исполнением бюджета? планировались ли они? контролировались ли? какова их экономическая оценка, например, с точки зрения налоговых поступлений или улучшения качества жизни? систематизированные ли это изменения или случайные? какие проблемы они решили, а какие проблемы создали?

Спросим - появились ли новые знания и новые возможности? Изменились ли институты и кто выиграл от инкрементных изменений? Почему неэффективные организации продолжают существовать? Кто готов взять на себя издержки управления и создать нормы для того, чтобы взятые обязательства были выполнены? Что способствует формированию коалиций, стремящихся институализировать экономические изменения? В пользу каких инициатив и приоритетов распределяется доход? Получим ли мы ответы?

И здесь нет разрыва между теорией и практикой, как утверждают многие руководители, а есть непонимание роли управления в новом экономическом мире. Нас хорошо научили исполнять - исполнять должность или регламент и руководить исполнением централизованных решений, а не коллективными действиями и стратегическими изменениями с учетом частных интересов и профессионального мастерства. Жизнь научила нас социальному позиционированию и управлению на основе власти, но не экономической конкуренции и управлению на основе потенциала.

Можно ли читать законы, нормативные и правовые акты как учебники, дающие представление о том, что и как можно и нужно делать? Правила не решают проблемы - они просто упрощают жизнь. Но с точки зрения управления, упрощение представлений не уменьшает неопределенности, а только сокращает диапазон выбора. Закон в современной России чаще отражает доминирование одной коалиции над другой, а не ситуации институционального равновесия5. Законами нельзя установить эффективность управления, наоборот, они всегда будут следствием имеющегося, существующего качества управления и будут отражать всю конфликтность и все разнообразие интересов управления. Действия строго по закону или по плану невольно создают конфликты и нарушения, для преодоления которых пишутся новые законы или бесконечно исправляются действующие. Порочный круг: чем более "законна" деятельность, тем больших затрат она требует.

Закон или всякий регламент, всякое правило не имеют силы в любой внешней среде, иначе внешняя среда не имела бы существенного значения. Определив внешние условия и факторы, мы можем в определенной степени предсказать и повлиять на поведение внутренних, в том числе - институализируя технологии, но мы не можем заставить внешнюю среду вести себя по кем-то написанному правилу. В принципе, в управлении "правила" всякого рода рассматриваются сегодня не как принуждение к исполнению определенных действий, а как стимул определенного выбора, средство снижения неопределенности и стабилизации предпочтений. Законы имеют значение, если они приобретают характер институтов, т.е. генерируют не только ограничения, но и стимулы, вводят не только регламенты, но и гарантии, позволяют расширить возможности выбора, а не сводят выбор к директиве, координируют разнообразные интересы, а не сводят их к обязанностям.

"Правила" - это те же стратегические решения, элементы управления, необходимые для достижения желаемого, возможного (но не регламентируемого) будущего через взаимовлияние и взаимообновление, игру субъективно ориентированных организаций. Сила закона не в силе принуждения, а в создаваемых им выгоде для частных лиц и гарантиях соглашений. Цель управления - выиграть игру, сочетая умения и взаимодействие игроков, пользуясь честно правилами игры, установленными институтами, обществом, или, иногда, и вопреки этим правилам.

Любая идеология и любой закон, как бы сильны они ни были, теряют силу, когда сталкиваются, соприкасаются с поведенческими источниками индивидуальной максимизации дохода (по Д. Норту). Человека можно заставить безоговорочно следовать правилам, только лишив его права на доход - это мы уже проходили с весьма печальным исходом эксперимента.

К сожалению, практика управления, ориентированная на преодоление неопределенности и опасностей внешней среды за счет законодательства или регламентирования в их алгоритмическом понимании, практика пренебрежения экономическими оценками и так называемым private ordering до сих пор весьма популярны. Но деструктивны. Внешняя среда не подотчетна и не подсудна, институты невозможно увидеть или измерить, но именно они определяют успех коллективных действий и цену индивида.


Стратегическое мышление и умение оперировать институтами - это важнейшая часть "стратегического анализа", в том смысле как использовали этот термин классики теории управления.

Мишель Крозье: фактическая власть оказывается у тех, кто в условиях бюрократизации способен продемонстрировать непредсказуемые стратегии.

Карл Вейк: управление как придание смысла "дисциплинированному воображению" и организация "самосбывающегося творчества", которому не могут помочь стандартные процедуры, обязательные шаблоны или усвоенный организационный опыт.

Расселл Акофф: управление изменениями дает лучший результат, чем отклик или адаптация в отношении изменений, поэтому стратегическое мышление лучше работает на успех, чем тактические реакции.

Стратегический анализ, в конечном счете, это то, что делает управление реально эффективным, способным организовать коллективные действия для получения необходимого результата при любых состояниях внешней среды. Понимание и грамотное использование инструментария стратегического анализа есть тот фундамент, который позволяет построить сложную конструкцию управления организацией, способную выдержать непредсказуемые ходы конкурентов и противостоять неэффективности внешних институтов.

В современной "контрактной экономике, функционирующей на основе договорных сделок" (определение академика Д. Львова), должна измениться и роль специалистов, которых обычно называют "аппаратом управления". На место бюрократов должны прийти, так сказать, латитьюдмены6. И вопрос стоит не только о замене регламентов и административных иерархий на соглашения и обмен, но и о формировании новой роли и новых умений, а именно:

- экспертов, ответственных не только за наблюдение, но и за измерения и их оценку;

- управляющих организационными структурами с точки зрения эффективного поведения при исполнении решений и закрепления в структурах вовлеченного человеческого потенциала;

- контроллеров коммуникаций, поддерживающих управление поиском и подготовкой релевантной управлению информации, документальным оформлением пин-связей, анализом и оценкой отклонений в коммуникационных процессах.

По сути, аппарат управления - это институализированная система управления текущей деятельностью организации. По определению, агент аппаратного управления не связан в своих действиях экономическими результатами, в связи с этим, контролируя исполнение решений, он должен быть лишен прав в отношении оценок должностных лиц и назначений.

Но отсутствие экономических оценок и ограничения в достижении собственного интереса всегда приводят к замене поведения, решающего действительные проблемы, на функциональное поведение или подмену проблем путем перемещения на событие, где решением будет заниматься кто-то другой. Как сделать деятельность аппарата полезной, комплиментарной?


П. Друкер указывает на следующие требования:

- конкретно профессиональный характер целей;

- подтверждение профессионального роста карьерным;

- независимость как специалиста, обеспечивающая достижение профессионального признания внутри и вне организации;

- вознаграждение на основе профессиональной полезности, а не занимаемой должности или некоего вклада в общее дело;

- достаточный и имеющий ценность статус.

Г. Минцберг называет работников аппарата администраторами профессиональной деятельности, подчеркивая их особую роль в налаживании контактов, разрешении конфликтов, привлечении дополнительных ресурсов, устранении отклонений. Вслед за Л. Мизесом признаем, что зло не бюрократия как метод управления, а всякое расширение сферы применения этого метода, результаты которого не имеют денежной ценности на рынке, в рамках частной инициативы. Но управление - это не только экономика. Менеджеру - менеджерово, аппарату - аппаратное. Мы сознательно разделяем профессиональные специализации в управлении, но подчеркиваем необходимость изменений в подходе к описанию позиций и функций управления в организации.

Изменилось содержание деятельности в организации и роль определенных специалистов - должны измениться и подходы к их обучению. Специалисты по стратегическому анализу обеспечивают готовность организации к изменениям во внешней среде, проектируют необходимые для успешной игры изменения, формируют корпоративный климат и механизмы реагирования на слабые сигналы, но... реализация стратегического поведения практически невозможна без должным образом подготовленного профессионального аппарата управления.

Подготовка специалиста по аппаратному управлению предполагает формирование умений по организационному обеспечению коллективных действий, формализации реальных или вероятных ситуаций с помощью норм или предписаний, создания необходимого организационного климата и поддержке коммуникаций. Ведущей технологией управления, на базе которой должна строиться деятельность аппарата и которой обязан хорошо владеть соответствующий профессионал, является контроллинг. В последнее время контроллинг рассматривают и как функцию управления, ответственную за рефлексию, внутреннее отражение управленческих решений как внешних к исполнению и как обеспечение поддержки управления в процессах и коммуникациях.

В статье подробно рассмотрены только две необходимые специализации управления7. По нашему мнению, без дифференциации по указанным профессиям невозможны эффективное управление коллективными действиями и стабильный экономический или политический результат этих действий. Обучение должно быть сосредоточено на формировании навыков, необходимых для определенной профессионализации, а не стандартных управленческих. На управленческие навыки должны работать знания, получаемые при изучении общеобразовательных и смежных специальных дисциплин. Сегодня, в условиях контрактного характера экономики и ее глобализации, бессмысленно учить управлению как таковому единственно как умению воздействовать на других или планировать и устанавливать действия других. Согласимся с упомянутыми в начале статьи классиками - здесь учителем может быть только реальная практика.

Главное в профессиональном управлении - готовность к решению задач будущего. К сожалению, существующий подход к обучению управлению опирается скорее на воспроизводство мифологического опыта, на распространение информации и наставлений традиционного содержания, чем на формирование опыта, необходимого для решения задач будущего времени. Если современный менеджмент во многих аспектах непригоден для будущего, то в этом есть и вина существующей системы обучения и переподготовки специалистов по управлению.

Механистический подход к менеджменту закрепляется (по сути на уровне рефлексов) с помощью тренингов и деловых игр в технократической культуре, постулирующей возможность достоверных расчетов будущего реального мира и устойчивость, непротиворечивость технологий. Но для успешного управления не так важны явные знания и умение оперировать конкретной, зачастую просто модной технологией, как сформированная личным опытом способность координировать поведение в условиях неопределенности и личное искусство проводить изменения с точки зрения организационного развития себя и других.

При подготовке менеджеров необходимо перейти от тезиса "человек обучается" к тезису "человек изменяется через обучение", когда познание ориентируется на интерес и личный опыт, а преподавание рассматривается как помощь, условие осознания человеком направления, в котором он должен двигаться для формирования профессиональных навыков. Понимая изменения, научившись изменяться, человек научается и управлению. В принципе, студенты и слушатели должны сначала научиться организовывать свою личную подготовку в рамках определенных норм коллективной деятельности в обучающей организации. Человек изменяется, во-первых, если он сам этого хочет и к этому стремится, во-вторых, если целенаправленное изменение поддержано состоянием внешней среды, соответствует трансформации внешних факторов, включая ценности референтных групп и условия оценки результатов.


Необходимо разделить весь период обучения на три этапа.

Первый этап имеет целью формирование необходимого, ориентированного на обучение управлению поведения и умения систематизировать приобретенные знания и их взаимосвязи и представлять их, а также навыков критических и креативных оценок в отношении себя и других.

Второй - вовлечение обучающихся в мир реальных проблем и реальных организаций, формирование умений использовать знания и поведение для разработки систем управления, позволяющих добиваться успешного решения реальных задач, достижения реальных целей.

Третий этап - профессиональная специализация, изучение технологий конкретной профессии в рамках сформированного к этому моменту поведения и понимания нюансов управленческой деятельности и управления организацией.

В идеале, начиная с четвертого семестра, студенты должны обучаться, используя созданные ими группы - организационную форму, позволяющую осуществлять практические изменения и предполагающую определенные полномочия в принятии решений. Группы наделяются определенными реальными или виртуальными ресурсами, некоторыми целями и включаются в отношения и процессы, формирующие экономическое, а затем стратегическое мышление. Преподаватели участвуют в работе групп в качестве консультантов, задачей которых является поощрение способности учащихся добиваться понимания и получать необходимые результаты самостоятельно: "крупица информации дороже горы данных, крупица знаний дороже горы информации, крупица понимания дороже горы знаний" [Р. Акофф].

Очень важно установить в процессе обучения взаимосвязанность преподаваемых дисциплин. Обучение имеет и внутреннюю, и внешнюю ценность. Мы изучаем многие вещи ради них самих, ради самого удовольствия знаний. Различные учебные дисциплины и предметы не являются непересекающимися частями внешнего мира. Как правило, они лишь представляют различные способы описания реальности, что весьма полезно в условиях неопределенности и сложности проблем.

В изучении отдельных дисциплин нет ничего плохого, но оценка полученных знаний должна носить интегральный характер и преследовать цель формирования профессионального поведения. Глубину изучения студентом математики, социологии организации или прикладной психологии и т.д. важно оценивать по его способности использовать методы, инструментарий каждой из дисциплин для решения проблем управления, а не по формальной оценке специальных знаний, тем более в рамках научных представлений конкретного преподавателя.

Начиная с шестого семестра, экзамены должны приобретать преимущественно комплексный характер, при сдаче экзамена студент должен показать владение знаниями не по одной дисциплине, а в некоторой области дисциплин. В искусстве управления важным является умение находить нетривиальные, а не "правильные" ответы на внешние вызовы и проблемы, и в этом плане экзамены по заученным вопросам или на тренированную память не имеют смысла для формирования навыков управления.


Все вместе рассмотренные выше пять специализаций позволят подготовить элиту управления для нового века, элиту, которая сумеет обеспечить движение российского общества в будущее без нужды и унижения.

1 Среда задач - составляющие поведения и решений агента, как внешней среды по отношению к его области контроля, являющиеся релевантными или возможно релевантными для определения и достижения целей.

2 Защитная рутина - действие (симптоматическое к решению), которое уменьшает воспринимаемую потребность в обучении и приводит объем знаний к "достаточному" для принимаемого к решению круга задач, закрывает провал в знаниях.

3 Неопределенность - недостоверность, неспособность прогноза будущего, создающая невозможность предотвратить наступление нежелательного события или гарантировать наступление желаемого за счет конкретных действий.

4 Риск - способность, достоверность прогноза при определенных условиях предпринять конкретные действия, снижающие вероятность наступления желательного. Соотношение неопределенности и риска устанавливает привлекательность той или иной экономической деятельности, миссии, выбираемой агентом.

5 Институциональное равновесие - ситуация, в которой сложились соотношение сил игроков и набор конкретных отношений, образующих экономический обмен таким образом, что ни один игрок не считает для себя выгодным тратить ресурсы на реконструкцию (Д.Норт).

6 Latitudinarian (англ.) - терпимый человек, человек широких взглядов, допускающий отклонения от догм.

7 Проблемы подготовки главы организации заслуживает отдельного обсуждения. Отметим, что для данной деятельности особо важным представляется понимание взаимосвязанности права и экономики. В своей динамике управление главы есть управление институтами, а не управление производством и людьми в их традиционном понимании. Но ни институциональная экономика, ни институциональное управление не имеют пока достойного места в системе обучения по дисциплинам управления.

  • Управление


Яндекс.Метрика