Управленческие взаимоотношения с творческими, талантливыми людьми

Митин А.Н.

Цену своей неординарности талантливые люди познают на собственном опыте, чаще с горечью, чем с удовлетворением. Грустно слышать от коллег по работе осуждающее: "А этот выпал из гнезда". Вот здесь-то и кроется настоящая опасность: от него требуют "быть как все", усредняют, а он уходит в себя, зажимает свои способности и возможности. В этих случаях организация просто теряет эти таланты.
Культура управления предполагает, что равенство возможностей должно обеспечивать наиболее полное раскрытие всех возможностей каждого. Однако она не предполагает и не должна предполагать равных результатов. Поэтому талантливый человек, пришедший в организацию, вправе рассчитывать на понимание и особую поддержку умных и тактичных руководителей.


 А.Н. Митин
 

Ни у кого не вызывает сомнения, что прогресс цивилизации во многом зависит от исключительно одаренных людей. В Древней Греции такую одаренность, выдающиеся способности именовали талантом (гр. talanton).

Одаренность в основном определяется тремя взаимосвязанными параметрами: опережающим развитием познания, психологическим развитием и физическими данными.

В сфере опережающего развития познания отмечается следующее. Во-первых, одаренные люди отличаются большим любопытством в исследованиях окружающего мира и не терпят никаких ограничений или запретов. Ученые утверждают, что у одаренных, талантливых людей значительно повышены биохимическая и электрическая активность мозга. Они стимулируют себя тем, что "переваривают" огромное количество информации и всегда этим заняты. Во-вторых, одаренных людей, начиная с детского возраста, отличает способность прослеживать причинно-следственные связи, анализировать и делать выводы. Их самое интересное занятие - строить логические модели, приводить все в систему. В-третьих, такие люди обладают великолепной памятью, что позволяет им классифицировать и категоризировать информацию и опыт, умело распоряжаться приобретенными знаниями и умениями, почти всюду применять системный подход.

Наконец, одаренные люди с удовольствием берутся за решение самых сложных задач, концентрируя на них внимание, а по результатам, как правило, предлагают неординарные, нетрадиционные пути решения.

В сфере психосоциального развития одаренным и талантливым людям свойственно очень развитое чувство справедливости, что влияет на установление ими достаточно высоких требований к себе и окружающим. Их яркое воображение все время порождает игровые ситуации, они стремятся к изобретательности, творчеству. При таких существенных различиях с обычным окружением они очень часто пытаются защитить себя через хорошо развитое чувство юмора, игру слов, несообразности, веселые жизненные коллизии, которые многие просто не замечают. Это своеобразная защита тонкой психики одаренных и талантливых людей. Поскольку проблемы, которые они пытаются решать, очень часто "не по зубам" коллегам по работе, а одаренные люди этого сами не понимают, у них проявляется "эффект ореола" - преувеличенные ожидания подобных же действий от других членов организации. Очень часто на этой почве возникают конфликты, некое отторжение талантливых людей от основной массы работников, недоброжелательность. Однако такое непонимание, скорее всего, зависит от недостаточности нашей культуры, нашей меньшей восприимчивости к происходящим явлениям.

Практика управленческой деятельности знает немало примеров, когда талантливых людей начинают обвинять в эгоцентризме (лат. ego - я + centrum - центр) - воззрении, ставящем в центр всего мироздания индивидуальное "я" человека. Представляется, что эгоцентризм в этом случае не означает эгоизма с его обычной негативной окраской. Скорее всего, это одностороннее восприятие. Поэтому многим руководителям зачастую очень трудно общаться с такими неординарными людьми: они часто не способны воспринять другую точку зрения, особенно если она основана на параллельном опыте.

Физические характеристики одаренных и талантливых людей обычно сопровождаются двумя соперничающими стереотипами. Первый - это тощие, физически ослабленные, "очкастые", "ушедшие в себя" люди. Другой образ - красивые, здоровые, улыбающиеся личности. Вряд ли следует придерживаться этих стереотипов. Во многом это зависит от наследственности, социальной среды, внимания личности к своему физическому и психическому здоровью. Но одно можно утверждать точно: одаренные и талантливые люди всегда привлекательны своим интеллектом, навыками культуры, мягкостью общения с окружающими. Их всегда отличает высокий энергетический уровень.

Одаренный и талантливый человек, приходя в организацию, постепенно складывает представление о самом себе. Психологи утверждают, что этот процесс представляет собой кристаллизацию того, как на нас реагируют другие люди. В процессе жизни, начиная с детства, человек узнаёт, что он может или не может сделать в реальном мире, а окружающие разными путями показывают ему, насколько эти достижения ценны. Поведение личности в большой степени определяется конечным результатом. Результат этот может быть внутренним или внешним, первичным или вторичным, материальным или духовным, кратковременным или долговременным - в зависимости от моделей, предлагаемых сторонниками разных психологических теорий. В любом возрасте человек продолжает и развивает те модели поведения, которые приносят желаемый эффект, и, напротив, оставляет те, которые такого эффекта не приносят.

Для людей талантливых, с выдающимися способностями, почти всегда характерна модель поведения со стремлением преуспеть. Это стремление рождается задолго до первых трудовых дней в организации, оно формируется в семье, поддерживается родителями, которые сравнительно несложно выявляют еще в раннем детстве особые способности своих детей, стараются их развить и поддержать, зачастую даже восторгаются ими.

Цену своей неординарности талантливые люди познают на собственном опыте, чаще с горечью, чем с удовлетворением. Грустно слышать от коллег по работе осуждающее: "А этот выпал из гнезда". Вот здесь-то и кроется настоящая опасность: от него требуют "быть как все", усредняют, а он уходит в себя, зажимает свои способности и возможности. В этих случаях организация просто теряет эти таланты.

Культура управления предполагает, что равенство возможностей должно обеспечивать наиболее полное раскрытие всех возможностей каждого. Однако она не предполагает и не должна предполагать равных результатов. Поэтому талантливый человек, пришедший в организацию, вправе рассчитывать на понимание и особую поддержку умных и тактичных руководителей.

В этом отношении весьма поучительным может быть высказывание американской ученой Л. Холлингзуорт, которая предупреждает нас, что урок, который высокоинтеллектуальные люди никак не могут усвоить, заключается в том, что окружающие существенно отличаются от них в мыслях, поступках и желаниях. В 1942 г. она написала: "Много реформаторов погибло от рук толпы, которую они хотели просветить. Высокоодаренный человек должен научиться воспринимать глупцов терпеливо - не злорадствуя, не гневаясь, не отчаиваясь и не плача, а с пониманием, если ничего нельзя поправить".

Анализируя немногочисленные исследования по управлению талантливыми людьми, можно сделать вывод, что в них явно недостаточно представлено наблюдений, касающихся нежелательных последствий взаимоотношений с ними. Поэтому представляется необходимым выделить их особо.

Поскольку одаренные и талантливые люди проявляют большое упорство в достижении цели, их высокая увлеченность может приводить к не очень желательному стремлению все доводить до полного совершенства. Эти завышенные личные стандарты делают талантливых людей весьма уязвимыми.

Одаренные и талантливые работники отличаются разнообразием интересов. Это порождает склонность начинать несколько дел одновременно. Поэтому им трудно находить соответствие между энтузиазмом и прагматизмом. Такой баланс обретается с практическим опытом и при доброжелательном отношении со стороны руководителей. Он должен нести в себе хорошую продуктивность, культуру формирования приоритетов и постановки цели.


Талантливые люди, имея определенную долю упрямства, часто могут получить как выдающиеся результаты, так и встретиться с неудачей. В последнем случае их усиленные эмоциональные переживания могут привести к депрессии, разочарованию в своих способностях.

При общении с одаренными людьми довольно характерна ситуация, когда они безапелляционно прерывают собеседника, поправляют его, демонстрируя собственные знания, а иногда даже превращая собеседника и окружающих в предмет насмешек. Это случается потому, что они уже знают ответ, торопятся его огласить, схватывают мысль на лету. Собеседник, которого перебивают, естественно, чувствует угрозу или скрытый вызов. Персонал организации очень часто относится к талантливым людям, как к "всезнайкам". Коллегам по работе кажется, что тот или иной "умник" хочет выделиться на их фоне. Они просто не осознают их нестандартности и необычности. В результате одаренные люди наталкиваются на отчуждение, неприятие.

Как уже отмечалось, талантливым людям присуще интеллектуальное восприятие таких абстрактных понятий, как справедливость, доброта, благосклонность, милосердие, - но, увы, в конкретной жизни они часто встречаются с обратным.

Торренс, создатель системы измерения творческих способностей, сообщает, что наследственный потенциал не является важнейшим показателем будущей творческой продуктивности. Продуктивность творчества зависит и от семьи, и от социальной среды, куда попадает человек.

Многие творчески одаренные, талантливые люди, немало сделавшие для науки и искусства, увлекались своей очень узкой сферой познания или творчества и вряд ли могли быть названы разносторонними личностями.

Современные научные достижения имеют достаточно много свидетельств о влиянии полушарной организации мозга на развитие творческих функций. Существует общее мнение, что левое полушарие мозга обрабатывает информацию последовательно и линейно, аналитически и логически. Правое полушарие, напротив, - глобально, релятивно, синхронно и интуитивно, то есть нелинейно. Функции этого полушария - восприятие структур, связей, чувство прекрасного, что дает возможность осуществлять целостное восприятие.

Образно сравнивают подсознание (правое полушарие) творческой личности со стереоприемником, а сознание (левое полушарие) с тюнером (англ.: tuner < tune - настраивать). Отсюда можно сделать вывод, что оба полушария являются связанными между собой частями одного рабочего органа, и самые большие достижения, наибольшая продуктивность отмечены интеграцией, взаимосвязью обоих полушарий.

Логическое, последовательное, линейное мышление (конвергентное мышление) не должно обесцениваться в погоне за целостным, интуитивным, релятивным мышлением (дивергентное мышление).

У одаренных и талантливых людей чаще всего развиты оба пути познания, что помогает им разрешить конфликт между сохранением независимости и подчинением групповым интересам. Такой творческий конформизм (позднелат. conformis - подобный, сходный) - приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка, господствующих мнений и т.п., отсутствие собственной позиции, некритическое следование общим мнениям, тенденциям, авторитетам позволяет им сочетать продуктивный неконформизм с личным равновесием.

Важно особенно отметить, что дивергентное мышление характеризуют четыре основных качества: быстрота, гибкость, оригинальность и точность. Под быстротой в данном случае понимается способность высказывать максимальное количество идей, причем на первом этапе важно не их качество, а количество.

Гибкость - это способность высказывать широкое многообразие идей. Способность порождать новые нестандартные идеи называется оригинальностью, она может проявляться во взглядах, не совпадающих с общепринятыми. Точность - или, иначе говоря, законченность - это способность совершенствовать или придавать завершенный вид своему продукту.


Организации с достаточно динамичной культурой управления и ориентированные на развитие всегда расширяют набор интеллектуальных действий, поощряют активное продуцирование идей, причем самых разнообразных и необычных. Поэтому задачи руководителя: выявить талантливых людей, создать условия для их деятельности, устранив причины, препятствующие творческому росту. Существует несколько групп причин снижения творческой активности человека:

1) эмоциональные - страх ошибиться, выглядеть смешным, быть некомпетентным, боязнь осуждения остальными сотрудниками;

2) профессиональные - неопытность, соперничество, наличие слишком категоричных суждений, отсутствие альтернативных вариантов, узкоспециальные знания;

3) причины восприятия - односторонность мышления, отсутствие соответствующего интеллектуального уровня;

4) личностные - чувствительность, лень, самомнение, эгоизм, консерватизм.


Творческие способности могут заглушаться, когда:

- отсутствуют четко определенные цели;

- имеется подмена целей;

- проявляется боязнь поражения;

- появляется страх перед успехом;

- существует боязнь перемен;

- ярко выражено стремление к безопасности и др.


Следует помнить, что творческие, талантливые личности обладают рядом особенностей, которые не свойственны обычному человеку.

Такие люди склонны в отношениях к игре и импровизации, остроумны, действуют всегда не по правилам, ориентированы на новые впечатления, спонтанны в своем поведении и независимы в суждениях.

Они испытывают трудности в делах, требующих точности и пунктуальности.

Им характерно эстетическое восприятие окружающего мира.

Они энтузиасты, часто склонны к идеализации.

Такие люди могут видеть в событиях и предметах то, чего не замечают другие.

У них есть стремление действовать, а не только размышлять.

Они относятся к проблемам как к очередной возможности реализовать себя.

Они страстны в достижении результата и одержимы идеями и целями, к которым стремятся.

Все обыденное, посредственное вызывает у них недовольство и раздражение.

Они знают, когда нужно завершить дело и уйти, как подвести черту.

Терпение редко покидает их, но они должны верить в то, чем занимаются.

Им свойственны смелость в поступках и незаурядная воля, умение концентрироваться и собирать все силы и энергию для достижения, казалось бы, простых целей.


Это далеко не исчерпывающая характеристика людей творческих, разумеется, ее нельзя рассматривать как бесспорную.

Творческие начала в человеке проявляются независимо от воспитания и образования, однако можно создать условия для их развития. Деятельность таких сотрудников может стать важной составляющей успеха и культуры организации, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Нестандартность таких людей ставит проблему измерения их вклада в общую производительность организации. Особая роль талантливых сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности - труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ действия).

Исследователи рассматривают проблемы, возникающие при проведении кадровой политики, которые могут оттолкнуть талантливых людей или не дать раскрыться их потенциальным возможностям, что ведет к ущербу для всей организации в будущем. Эти проблемы могут возникнуть при отборе кадров, при их обучении, при оценке персонала, в процессе продвижения их в должности.

Все больше и больше руководителей приходит к убеждению, что коллектив работает тем успешнее, чем разнообразнее темпераменты и характеры коллег.

Во II веке нашей эры греческий врач Гален разделил человеческие темпераменты на четыре типа. По его классификации, люди делятся на сангвиников, холериков, меланхоликов и флегматиков. Сейчас, 1800 лет спустя, психологи стремятся понять, от чего зависит темперамент человека. Например, оказалось, что робость и смелость в человеке базируются на генетических различиях в физиологических механизмах работы мозга. Именно гены обусловливают уровень человеческих реакций, происходящих ежесекундно в нашем мозге, и концентрацию получающихся в результате этого химических веществ. Существуют миллионы различий в концентрациях этих химических веществ. Эти различия определяют особенности поведения людей. Кроме того, темперамент человека может меняться с возрастом и под действием окружающей обстановки.

Многие организации сегодня нередко идут на риск и специально берут на работу нескольких "заводил" в надежде, что они будут действовать как катализаторы, разбудят дух творчества в организации, помогут ей выйти на новые рубежи. Даже если не все идеи таких "заводил" хороши, рассуждают руководители, они своими нетрадиционными подходами заставят других стряхнуть с себя сонное состояние, раскрепоститься для поисков нового.

Кстати, знатоки утверждают, что характер и темперамент человека зависит и от того времени года, когда он родился. Тот, кто родился весной, отличается крайней нерешительностью и чрезмерной обидчивостью. Весенние натуры нередко наделены недюжинными талантами, но излишняя неуверенность мешает их проявлению. Они очень легко поддаются лести и часто занимаются самолюбованием. Их совсем не просто в чем-либо убедить.

Люди, родившиеся в летнюю пору, как правило, добры и великодушны. Им несвойственны мелочность и агрессивность. Часто они готовы отдать последнее тому, кто нуждается в их помощи. Доброта их простирается не только на людей, но и на весь окружающий мир. Поэтичная осенняя пора наделила тех, кто родился в это время, и соответствующими чертами характера: возвышенностью чувств, поэтичностью, художественными талантами, рассудительностью и здравомыслием. Они не любят конфликтовать и выяснять отношения. Люди, родившиеся зимой, чаще всего сложные, противоречивые натуры. Им свойственны упрямство и себялюбие. Благодаря целеустремленности и большой силе воли они способны достичь высоких результатов в своей работе. Однако в личной жизни им приходится нелегко: они часто ссорятся, возбуждаются по пустякам.


В заключение можно предложить модель организационных и воспитательных приемов руководителям организаций по взаимоотношениям с одаренными и талантливыми людьми.

- Проанализируйте ваши собственные ценности в отношениях руководства с подчиненными. Способствуют ли они реализации неординарной личности в коллективе?

- Будьте честными к себе и другим. Талантливые люди весьма чувствительны ко лжи, их тонкая психика очень подвержена влиянию неправды и несправедливости.

- Избегайте с талантливыми людьми длинных объяснений и нравоучений. Они многое понимают с полуслова.

- Уважайте в людях индивидуальность, неповторимость. Не загоняйте их в "прокрустово ложе" своих представлений.

- Почаще отмечайте у одаренных людей их достоинства, оттеняя недостатки. Не скупитесь на похвалы и выражения своих чувств.

- Делайте упор на взаимном уважении, сопереживании и понимании, что важно для социоэмоционального настроя талантливых людей.

- Научитесь с большой долей терпения воспринимать эмоциональные перепады талантливого человека.

- Приветствуйте и поощряйте разногласия в идеях и мнениях.

- Дайте возможность творчески настроенным работникам активно участвовать в принятии решений и формировании планов.

- Измените традицию старшинства, чтобы сотрудники могли продвигаться с любого уровня в полном соответствии с их достоинствами.

- Постарайтесь обеспечить персональное признание успехов и достижений ваших работников и соответствующее конкретное вознаграждение за каждое достижение.

- Подчеркните важность вклада данного человека, а не его группы или отдела.

- Предоставляйте больше свободы вашим работникам, чтобы они могли работать с максимальной самостоятельностью.

- Для начала выделите каждому тот участок, в котором он направляет усилия сам, а затем постепенно расширяйте его. Поощряйте обмен информацией и мнениями между сотрудниками и группами, однако при этом следите, чтобы каждый сотрудник имел достаточно свободы для выработки собственного мнения и самостоятельного пути.

- Организуйте работу таким образом, чтобы наиболее перспективные работники не были загружены конкретными задачами весь день.

- Время от времени предоставляйте вашим сотрудникам возможность осуществить их любимые идеи, не подвергая их заранее критике. Предусмотрите разумный допуск на ошибку.

- Разъясните подчиненным, какое давление они, часто неосознанно, оказывают на своих коллег, подталкивая их тем самым на путь конформизма, препятствуя новаторству, неординарности, оригинальности идей и замыслов.

- Не ограничивайте талантливых работников рутинными делами, а развивайте их интересы и ставьте перед ними новые, увлекательные задачи.

- Будьте терпимы к странным идеям.

- Помогайте талантливым людям справляться с разочарованием и сомнением, когда они остаются одни в процессе непонятного коллегам по работе творческого поиска.

- Убеждайте умных, талантливых людей, что лучше всего быть "разумным авантюристом", опираясь порой в познании на риск и интуицию: наиболее вероятно, что именно это поможет совершить действительное открытие.

- Делайте все, чтобы избежать общественного неодобрения талантливых людей, уменьшить социальные трения и негативную реакцию персонала организации. Культивируйте истинное уважение к личности талантливого человека.

- Умеренность должна быть целью руководителей организаций в проявлении заботы о развитии продуктивных навыков талантливого человека.

- Постарайтесь переводить свои идеи на язык, доступный для понимания других, чтобы они восприняли ваши предложения как служащие их собственным нуждам и интересам. Старайтесь не быть воспринятым в качестве агрессора, личности, доминирующей за счет своего ума, позволяйте другим сохранять собственное достоинство, уважайте их право на индивидуальную точку зрения.

- Давайте понять, что в основном вы поддерживаете то, что пользуется уважением у других: ценности, приоритеты, идеалы, традиции, принципы.

- Не бойтесь изначально воспринять и принять господствующие требования в организации, когда они не вступают в серьезный конфликт с вашими основными жизненными принципами: это своеобразный "кредит" вашей будущей личной свободы.

- Высказывайте свою критику в адрес других с позитивных позиций, с желанием помочь.

- Всегда требуйте время на раздумья, чтобы дать ответ по той или иной проблеме: это даст возможность избрать правильный способ действий.

Некоторые рекомендации, предлагаемые здесь, могут помочь талантливым людям, оказавшимся в сложных ситуациях при работе в организации. Разумеется, всё перечисленное, в значительной степени, входит в общий арсенал средств взаимоотношений мудрого руководителя и подчиненных. Людей талантливых большинство, и полное раскрытие их потенциала - важное условие успеха в работе.


Митин А.Н. Культура власти и управления. Екатеринбург. Уралвнешторгиздат. 2001. 594 с.

Hollingsworth, L.S. (1942) Gifted above. 180 L.Q. New York: World.

Khatena, J. (1982) Educational psychology of the gifted. New York: Wiley.

  • Управление


Яндекс.Метрика