К вопросу об эффективности муниципального управления

Гричук А.Г.

Одна из аксиом управления гласит: «Ни одна реформа, ни в экономике, ни в политике, ни в технологии никогда не будет иметь шансов на успех, если не будет подкрепляться реформой управления».Пикантность переживаемого момента состоит в том, что реформа местного самоуправления содержит в себе два достаточно серьезных начала.Во-первых, она должна подкрепляться реформой управления и в этой связи является одной из самых трудных реформ, поскольку надо для начала разобраться и понять: как можно реформировать управление посредством самого управления.
Во-вторых, когда мы говорим о реформе местного самоуправления, мы в большей степени говорим не о местном самоуправлении, а о муниципальном управлении как профессиональном управлении, которое, как и всякое управление, является весьма дорогим удовольствием. Следовало бы говорить не о муниципальном управлении как профессиональном управлении, а хотя бы о соотношении муниципального управления и местного самоуправления. Чем больше отношение этих двух разновидностей управления в пользу местного самоуправления, тем «дешевле власть». Именно в этом, в том числе, должна заключаться реформа местного самоуправления.

 А.Г. Гричук
 


Закон, регулирующий общие принципы организации местного самоуправления, определяет условия, обеспечивающие функ¬ционирование местного самоуправления, основы местного самоуправления, организацию управления, «правила», по которым будет осуществляться местное самоуправление. В данном случае уместно сказать, что управлять можно только тем, что измеряется, и только тогда, когда обозначен желаемый и измеримый результат, когда определен возможный уровень затрат для его достижения и выбран адекватный требованиям внешней среды и потенциалу организации способ достижения запланированного результата.

Управление — это взятие субъектом управления на себя обязательств перед носителями проблемы, в качестве которых выступают личность, население, домашнее хозяйство, бизнес и т.п., по их разрешению. При этом под качеством управления понимается степень соответствия результатов деятельности органа власти требованиям и ожиданиям личности, домашнего хозяйства, населения, бизнеса и т.п., измерителям, посредством которых они оценивают свои ожидания.

Эффективность муниципального управления — это результат управления, точнее, «вмешательства» в ключевые процессы, предполагающий изменение формы, свойств, характера условий, обеспечивающих формирование, наращивание и реализацию потенциала личности, домашнего хозяйства, бизнеса, отнесенный к затратам на его достижение.

Если подойти к вопросу эффективности управления с данных позиций, то можно сказать, что муниципальное управление находится в «эмбриональном, зачаточном» состоянии на пути к цивилизованному эффективному управлению.


УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Муниципальное управление призвано создать условия для формирования, развития и реализации потенциала личности, домашнего, муниципального хозяйства, бизнеса и т.п., минимизировать экономическую зависимость муниципального образования от социально-экономической политики органов государственной власти. Муниципальное управление призвано обеспечить условия для обеспечения самодостаточности личности, домашнего хозяйства, малого бизнеса, посредством имущества, находящегося в муниципальной собственности, средств местного бюджета, имущественных прав муниципального образования, в соответствии с действующим законодательством, решая вопросы местного значения.

Чтобы местному самоуправлению быть успешным, достичь поставленных целей, органы местного самоуправления должны так организовать управление, чтобы оно было эффективным и результативным. Если использовать применительно к органам местного самоуправления терминологию П. Друкера, то они должны предоставлять «нужные, правильные услуги» (результативность), как следствие того, что услуги предоставляются «правильно» (эффективность).

Ядром управления является управленческое решение, и как бы оно ни было обосновано с точки зрения теории и практики, оно представляет собой лишь определенные идеи, мысли, формализованные в муниципальном правовом акте. Успешное решение то, которое реализуется результативно и эффективно.

Органы государственной власти, органы местного самоуправления призваны разрешать проблемы тех, ради кого они «созданы» и работают. Проблема — это фактическое положение дел, не соответствующее желаемому состоянию объекта управления. Проблемы могут проявляться не только как фактическое положение дел, не соответствующее желаемому состоянию, но и как ситуация, когда находится под угрозой либо задача, требующая разрешения, либо потенциальная возможность.

Выявление проблемы — это процесс ее осознания, т. е. установление факта существования проблемы. Выявление проблемы сопровождается ее описанием, что предполагает ее краткую формулировку, а в последующем развернутое описание. Развернутое описание — это сведения, без которых проблема не может быть разрешена.

Любая проблемная ситуация — это совокупность субъектов, которые имеют к ней отношение и воспринимают ее проявление по отношению к себе в разном качестве и формах проявления.


В качестве субъектов проблемной ситуации выступают:

- носители проблемы — лица, которые находятся в сфере влияния проблемы, результатов ее разрешения;

- наблюдатели проблемы — лица, которые заинтересованы в разрешении проблемы (например, партии);

- владелец проблемы — лицо, в чью компетенцию входит разрешение проблемы;

- лицо, принимающее решение — лицо, наделенное правом принимать решения.

Владелец проблемы и лицо, принимающее решение, могут совпадать. Однако специфика построения органов власти такова, что в отличие от бизнеса такого совпадения, как правило, не происходит.


В процессе выработки и принятия решения ключевым является этап выявления и формулирования проблемной ситуации, который в себя включает:

- выявление носителей проблемы, их группировка по определенным признакам. Формулирование проблемы носителями проблемы;

- определение собственника проблемы и то, как он формулирует для себя проблему;

- формулирование проблемы лицом, принимающим решение.


Лицо, принимающее решение, формулирует проблему таким образом, чтобы она содержала в себе:

1) ключевые аспекты, которые отражает каждая из групп носителей проблемы, наблюдатели проблемы (если таковые есть), собственник проблемы;

2) критерии, которые отражают желаемое состояние ее разрешения каждой из групп носителей проблемы, собственником проблемы и, соответственно, лицом, принимающим решение;

3) сбор сведений, наличие которых обеспечивает развернутое описание проблемы, без которой невозможно принять решение по ее разрешению.

Последующие действия связаны с выработкой вариантов решения, их оценкой, выбором оптимального решения. В качестве оптимального решения выступает либо наилучшее решение при ограниченных ресурсах (то, что можем направить на разрешение проблемной ситуации), либо наилучший (максимально возможный, наиболее желаемый) результат при минимальных затратах.

Когда оценивается государственное или муниципальное управление, то оценивается разумность того выбора, который они делают из возможных альтернатив. Закономерно возникают следующие вопросы:

Каковы цели, в соответствии с которыми будет осуществ¬ляться программа действий по реализации выбранного варианта решения?

Будут ли одобрять данное решение (согласны с ним или нет) те, ради кого оно принято?

Насколько решение будет эффективным в действительности?

Способствует ли программа реализации решения достижению поставленных целей, и в какой степени?

В этой связи любое решение — это взятие органами власти на себя обязательств по поводу разрешения тех проблем, носителями которых выступают личность, домашнее хозяйство, бизнес и т.п. По сути, речь идет об ответственности органа власти перед носителями проблемы.

Другим аспектом оценки можно назвать оценку рациональности решения. Рациональным можно назвать решение, в основе которого заложены реальные, разумно обоснованные, целесообразные действия, способствующие достижению поставленной цели. Говорить о рациональности управленческой деятельности или отсутствии таковой мы можем только в том случае, если договоримся о том, какие цели преследуем в этой деятельности. Например, если мы говорим о неотложных мерах по вакцинации населения против гриппа в преддверии надвигающейся эпидемии, рациональным будет считаться решение в краткосрочном периоде своего действия и нерациональным в долгосрочной перспективе.


ЭФФЕКТ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ В УПРАВЛЕНИИ: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Эффект (лат. effectus) — это действие, эффективный (лат. effectivus) — значит производительный, действенный.

Результат труда человека в процессе производства материальных благ и/или оказания услуг определяется как его эффект. Применительно к управлению «эффект» представляет действенность управления, то есть способность субъекта управления реально воздействовать на объект управления для достижения поставленных целей (результат управления) в новых, изменившихся условиях.

При этом следует различать эффект как результат, итог воздействия субъекта управления на объект управления и результативность как меру точности управления, характеризующуюся достижением ожидаемого состояния объекта управления, цели управления или степенью приближения к ней.

Сам по себе эффект недостаточно характеризует деятельность, поскольку не дает ответа на вопрос: «Во что обошелся результат, какими затратами получен этот эффект?» Равные затраты труда могут дать разный эффект, и наоборот, один и тот же эффект может быть достигнут разными затратами труда. Более того: один и тот же результат может быть получен в разных условиях поведения элементов внешней среды за счет разных по величине, составу и соотношению затрат.

Эффект характеризует скорее возможное умножение усилий, используемых средств бюджета за счет вовлечения их в решение проблем, входящих в перечень вопросов местного значения, на основе новых возможностей. Эффект более ориентирован на будущее (для его достижения в широких масштабах нужны глубокие изменения в органах власти, наращивание потенциала либо его перегруппировка в пользу отдельных элементов), эффективность характеризует функционирование органов власти.

Отрицательный эффект означает утрату полезного свойства, качества, уменьшение потенциала и может быть назван ущербом. Положительный эффект возможен и за счет мер, предпринимаемых по сокращению отрицательного эффекта. Потенциально возможный (вероятный) отрицательный эффект, в отличие от ожидаемого ущерба и отрицательного фактического эффекта, представляет упущенную выгоду.

Цель управленческой деятельности — получение большего эффекта с наименьшими затратами. Поэтому необходимо полученный результат сравнить с теми за¬тратами, с помощью которых он получен, т.е. отнести эффект к затратам, сопоставить одну абсолютную величину — эффект с другой абсолютной величиной — затраты.

Эффективность — это отношение результатов деятельности (эффекта) организации (человека) к затратам на достижение этих результатов (ресурсам). Эффективность рассматривается также как способность приносить эффект, оказывать действие.

Под эффективностью применительно к управлению понимается количественно определенное влияние «нового» управления на результаты деятельности органа власти, отнесенного к затратам на получение этого результата. В данном контексте можно рассматривать эффективность как определенную оценку правильности и неправильности принятого решения по отношению к полученному результату.

Экономическая эффективность — количественная оценка отношения эффекта к затратам в конкретных условиях: экономия, получаемая за счет оптимизации и рационализации деятельности. Характеризует сбережение усилий, средств в настоящий момент при функционировании действующих систем в заданных условиях внешней среды.

Социальная эффективность — качественная оценка деятельности, выражающая соответствие цели органа власти потребностям ее потребителей.

Анализируя эффективность управления, следует:

во-первых, выяснить, действительно ли полученный результат возник как следствие управления, а не действия каких-либо сторонних сил, проявления саморегулятивного механизма управляемых объектов. Нередко, оценивая итоги работы промышленности, в своих решениях мы фиксируем данный факт как некое завоевание органов государственной власти и органов местного самоуправления, в реальной же действительности это есть результат в большей степени таланта топ-менеджмента акционерных обществ, нежели органов власти;

во-вторых, понять источники результата управления. Является ли это следствием результата деятельности руководителей, их организаторского и иного таланта, или это следствие муниципальных правовых актов, в содержании которых зафиксированы условия, способствующие развитию личности, домашнего хозяйства, бизнеса и т.п. Это важно, поскольку может быть основанием для последующих действий, формирования, накопления и использования положительного опыта;

в-третьих, установить взаимозависимость между целями, задачами, технологиями реализации решений, реально полученными результатами. Важность данного тезиса заключается в том, что технология управления носит последовательный характер и ошибки, появившиеся на любом из этапов, влияют на результаты, и в зависимости от условий внешней среды их влияние осуществляется в разной прогрессии своего воздействия;

в-четвертых, установить потенциал, которым обладает орган власти, и как он был использован. Например, высокий потенциал, которым располагают орган власти, территория, и низкая эффективность управления, сводящая на нет потенциал органа власти, территории.

Для успеха и меньшей уязвимости со стороны меняющейся внешней среды и достижения намеченных целей недостаточно, чтобы организация обладала определенным потенциалом для эффективного функционирования. Для реализации этого потенциала орган власти должен быть внутренне эффективным и рационально использовать все виды ресурсов. Услуги должны предоставляться органом власти с оптимальными затратами и «нужным» потребителю качеством.

Орган власти не существует в замкнутом пространстве. Соприкасаясь с внешней средой, он обязан быть не только внутренне, но и внешне эффективным. В этом заключается его успешное функционирование. Питер Ф. Друкер охарактеризовал общую эффективность так: «делать нужные вещи». Мысль можно было бы продолжить, а именно: «Делать нужные вещи, используя нужные ресурсы, нужным способом, в нужное время, для удовлетворения нужных потребностей конкретного потребителя».


СУБЪЕКТНО-ОБЪЕКТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Оценка эффективности управления в органах власти — явление достаточно сложное, и связано это с тем, что субъект управления представляет собой совокупность «субъектов управления», каждый из которых выполняет строго определенные функции. В органах местного самоуправления в качестве элементов совокупного субъекта управления выступают: представительный орган, глава муниципального образования, глава местной администрации, контрольный орган муниципального образования, иные органы местного самоуправления, предусмотренные уставом муниципального образования и обладающие соответствующими полномочиями по решению вопросов местного значения.

Совокупный субъект управления — это не простая сумма действий каждого из вышеназванных элементов, а их интегральная сумма; лишь в совокупности они представляют собой полноценный субъект управления. Однако совокупный субъект управления муниципальным образованием, одной из основных задач которого является выработка и принятие решений и организация их исполнения, несет в себе множество специфических черт.

Например, разработка решений, как правило, осуществляется органами управления (в качестве органов управления выступают отделы, комитеты, управления, департаменты и т.п.). Аналогично претворение принятых субъектом управления решений осуществляется также органами управления. Субъект управления делегирует определенные свои функции органам управления. Причем следовало бы отметить, что влияние субъекта управления на объект управления носит скорее опосредованный, косвенный характер, нежели прямой, как это бывает в производственных коллективах.

Объект управления — понятие более сложное, чем это кажется на первый взгляд, поскольку отдельные его элементы носят «плавающий характер». Личность может выступать в качестве объекта управления прямого действия и в качестве опосредованного объекта. Например, когда принимается решение об опеке, попечительстве, адресной помощи за счет средств местного бюджета и т.п., личность выступает в качестве объекта управления. Когда, используя муниципальную собственность, формируются соответствующие условия, которые обеспечивают самодостаточность личности, домашнего хозяйства посредством развития, реализации их потенциала, последние выступают в качестве опосредованного объекта управления. Точнее говоря, в первом случае применяются методы управления прямого действия, во втором косвенного, опосредованного. Объектом управления в данном случае выступает муниципальное имущество, обязательства, установленные законом права, которые в совокупности формируют комфортную среду обитания и т.п.

В качестве элемента совокупного субъекта управления выступает один из элементов «структуры органов местного самоуправления», обладающий, в соответствии с уставом муниципального образования, правом принимать муниципальные правовые акты, влиять на их исполнение путем определения целей, задач, норм и правил поведения объектов управления, измерителей результатов деятельности, проведения изменений в соответствии с изменяющимися общественными отношениями, но¬выми экономическими условиями, действующим законодательством.

Субъект управления в качестве инструмента реализации своих решений использует орган управления. В качестве органа управления выступает специально выделенное структурное подразделение администрации муниципального образования, наделенное определенными полномочиями, ответственностью и целевой направленностью деятельности, осуществляющее трансформацию воздействий, решений субъекта управления в действия объектов управления, контролирующее и обеспечивающее исполнение решений, оперативную деятельность исполнительных органов объектов управления.


Следовательно, необходимо различать эффективность «элементов субъекта управления», каждого из органов управления и общую эффективность управления как некую интегральную сумму эффективностей совокупного субъекта управления и совокупного органа управления. Каждая из которых, в свою очередь, разлагается на внутреннюю и внешнюю эффективность.

Внутренняя эффективность — эффективность работы органов местного самоуправления, которая заключается в эффективности выработки, принятия, организации исполнения решений, обеспечивающих наращивание, развитие и рациональное использование потенциала личности, домашнего хозяйства, малого бизнеса, их самодостаточность. Оценить данную эффективность можно при помощи двух групп расчетов.

Первая — общая, характерная для многих организаций. К основным коэффициентам относятся: оценка оперативности работы аппарата управления; рациональности управленческой документации; соответствия структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям по выполняемым функциям; обеспеченности и соответственно использования современных информационных технологий, оргтехники; управляемости; качества выполнения управленческих функций и некоторые другие. Общий показатель состояния уровня организации управления устанавливается с учетом всех указанных показателей и определяется как средневзвешенная величина.

Вторая — конкретная, характерная только для конкретной организации в конкретных условиях внешней среды, поскольку именно она (внешняя среда) диктует требования к правилам и процедурам, коммуникациям и отношениям, взаимосвязи между подразделениями администрации и внутри них, процессам или действиям, упорядочению, согласованности, целевой направленности деятельности, полномочиям, ответственности.

Внешняя эффективность или второй аспект — эффективность, т.е. степень соответствия целей и результатов деятельности органов власти потребностям и интересам населения, уровень удовлетворенности за¬просов населения в услугах данного рода.

Ниже приведена матрица взаимосвязи ключевых категорий внутренней и внешней эффективности (см. табл. 1).

 
 


Принято выражать эффективность деятельности организации через производительность труда. Считается, что чем выше уровень внутренней эффективности, тем выше и уровень производительности. Однако проблема заключается в том, что мы пытаемся выработать некий универсальный рецепт, позволяющий построить эффективную организацию. Желание бесперспективное. Почему? Суть вопроса заключается в том, что внутренняя эффективность зависит от требований внешней среды управления, именно она диктует требования к построению организации, ее внутренней эффективности. И только те организации будут отчасти схожи, которые работают в одинаковых условиях внешней среды. Но даже в этом случае они будут разниться, поскольку используют разные методы конкурентной борьбы и имеют разный потенциал. Органы власти различны в том, что на территории соответствующего субъекта Федерации, муниципального образования представлены разные отрасли экономики, каждая территория, каждый орган местного самоуправления обладают разным потенциалом.

Толчком к поиску путей повышения внутренней эффективности организаций послужили методы научной организации труда, обоснованные Фредериком У. Тейлором, родоначальником школы научного управления. Эти методы фактически представляли (и представляют) собой алгоритм повышения производительности труда на каждом рабочем месте за счет организационных и технических усовершенствований. В дальнейшем сформулированные Анри Файолем принципы управления привели к попыткам построить модель внутренне эффективной организации на фундаменте, заложенном научной организацией труда.

В классической теории управления подход к повышению внутренней эффективности организации в целом базируется на методах повышения производительности.

До сих пор отсутствуют критерии внутренней эффективности, поскольку внутренняя эффективность рассматривалась в отрыве от внешней эффективности и взаимосвязи внутренней и внешней среды управления, а следовательно, не имело смысла (как утверждают некоторые авторы) рассматривать ее как источник повышения производительности. Перед нами встают две задачи: определить особенности взаимодействия элементов внутренней и внешней среды управления хозяйствующего субъекта; определить особенности взаимодействия внутренней и внешней среды управления органа государственной власти. На основе этого определить подходы к оценке эффективности деятельности субъектов управления производственной и государственной организации, в качестве которой выступают органы государственной власти.

Рассмотрим взаимодействие внутренней и внешней среды на следующем примере, изображенном на схеме (см.табл. 2).

 
 


Менеджмент организации, оценивая собственный потенциал, ищет во внешней среде «потенциальные потребности», удовлетворяя которые, он способен будет обеспечить «выживаемость организации». Действия, касающиеся внутренней среды управления, заключаются в точной оценке потенциала, но проблема заключается в том, что потенциал проявляет себя во взаимодействии с внешней средой управления, возникает «отложенный эффект» в работе тех, кто его оценивал. Вторая составляющая, которая имеет отношение к внешней среде управления, проявляется в организации правильного «поиска потенциальных потребностей», потенциальных потребителей, чьи потребности «способен будет удовлетворить потенциал организации».

В свою очередь, «увидев потенциальные потребности» конкретных элементов внешней среды управления, «менеджмент организации» на основе оценки потенциала организации определяет цели ее развития. Следовательно, затраты внутренней среды связаны с правильной формулировкой цели развития организации, исходя из потенциальных потребностей, потенциальных потребителей, в соответствии с наличествующим потенциалом и поставленной целью развития.

Затем вновь «менеджмент организации» «обращает взоры» к внешней среде для поиска необходимых ресурсов, переработав которые во внутренней среде на основе имеющейся технологии и организации производства, производится продукция, способная удовлетворить потенциальные «потребности конкретных элементов внешней среды» организации. Оценка внутренней среды управления будет заключаться в правильном использовании техники и технологии, организации производства, что должно привести к производству нужных вещей в соответствии с потребностями конкретных потенциальных потребителей.

Произведенная продукция, реализованная конкретному потребителю и удовлетворившая его потребности, приносит соответствующий доход. Полученный доход идет вновь на производство уже известной потенциальной потребности внешней среды организации, либо ищутся новые потребности, которые организация способна будет удовлетворить. Однако любая организация работает во внешней среде, и, соответственно, на «потенциальные потребности», ресурсы среды и т.п. претендует не одна, а множество организаций, возникает конкуренция. Если названные отношения не будут урегулированы, возникнет масса проблем. Государственные и муниципальные органы власти и призваны регулировать отношения, возникающие по поводу удовлетворения потребностей и использования для этой цели соответствующих ресурсов.

Во-первых, органы власти посредством соответствующих институтов формируют соответствующие потребности, способствуя их развитию и реализации, с одной стороны, и ограничивая, нередко запрещая иные, с другой. Во-вторых, органы власти регулируют потребление ресурсов, разрешая, ограничивая, запрещая, стимулируя потребление их заменителей и т.п. В-третьих, органы власти определяют требования к качеству товаров, принимая соответствующие правовые акты (ГОСТы и т.п.), либо защищают права потребителей (законодательные акты о защите прав потребителей).

Однако это далеко не полный перечень того, что должны делать органы власти. Следует понять, когда личность, домашнее хозяйство, бизнес являются внутренней средой органов местного самоуправления, территории, а когда внешней, поскольку это меняет подходы к содержанию решений, принимаемых органами власти, и оценку эффективности их деятельности.

Анализ эффективности управления органов власти включает оценку затрат и результатов. Например, в области здравоохранения затраты можно представить как объем использованных ресурсов и негативные проявления здоровья (или оценка ущерба от заболеваемости, смертности). Специфика оценки эффективности управления органов местного самоуправления определяется содержанием работы служащих и нетоварным характером результатов их труда. Затраты и результаты можно представить в виде больших (прямых) и множества малых, часто неуловимых (косвенных) потоков. Недоучет последних может исказить баланс затрат и результатов.

Возможности для проведения анализа эффективности затрат серьезно ограничены, если речь идет более чем об одном прямом эффекте и значительном количестве косвенных.

Критерии следует классифицировать следующим образом.

Критерии прямого действия. Критерии, которые имеют отношение одновременно к оценке внутренней и внешней эффективности, отражая при этом многообразие проявления своей сущности.

Ниже приведены критерии прямого действия (см.табл. 3).

 
 


Критерии косвенного, «обслуживающего» действия. Критерии, которые позволяют оценить внутреннюю эффективность и, соответственно, показывают вклад внутренних результатов и затрат в формирование результата и затрат внешней эффективности. Измерители, диапазоны измерения показателей, раскрывающих количественную и/или качественную характеристику критерия внешней эффективности.

При этом следует отметить, что критерии внешней среды управления как количественное и/или качественное проявление требований потребителя услуг определяют требования к уровню критериев внутренней среды, их совокупность и взаимосвязь.

Чтобы отвечать определенным требованиям потребителя внешней среды, внутренняя среда, а точнее ее элементы призваны осуществить соответствующие организационные, экономические и иные изменения своего потенциала, поведения, что выражается совокупностью показателей внутренней эффективности. Они, образно говоря, «обслуживают» показатели внешней эффективности, и в каждом конкретном случае их совокупность, количественное и качественное значение разнится.

Сложность определения эффективности труда в управлении нередко приводит к мысли, что данная задача несостоятельна. Часть исследователей выступает против возможности количественного и/или качественного определения результатов труда в управлении.

Выдвигаются три основных довода:

- во-первых, управленческий труд — умственный, и, соответственно, вряд ли можно его измерить (ответ сторонников данного подхода: невозможно);

- во-вторых, качественное различие выполняемых служащими операций не позволяет объективно сопоставить результаты труда и осуществить планирование рабочего времени;

- в-третьих, многие выполняемые операции не поддаются учету, а потому все стороны деятельности работников не могут быть полностью учтены.


Можно ли согласиться со всеми этими возражениями? Скорее нет, чем да. Мы нередко стремимся внедрить некие универсальные показатели оценки эффективности работы персонала по реализации функциональных обязанностей. Занятие бесперспективное. Почему? Дело в том, что любая функция в зависимости от среды, в которой она реализуется, оценивается в разных показателях внешней и соответственно внутренней эффективности. Например, средняя школа стала работать в иной, изменившейся среде, соответственно это потребовало формирования новой «внутренней среды школ», направленной на воспитание молодого человека, готового к самостоятельной экономической, хозяйственной, общественной деятельности. Реализация данной стратегии, а это действительно стратегия, осуществляется посредством принятия и реализации решений оперативно-тактического характера, именно в них и закладываются показатели и диапазоны их изменения относительно поставленных целей, вытекающих задач, функций.


ПРОБЛЕМЫ ВЫБОРА И УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Проблема выбора — явление многогранное и достаточно сложное. Мы нередко упрощаем процедуры выбора решений из известного множества альтернатив и прибегаем к упрощенным моделям, порой подменяя управленческое мышление мышлением примитивизма, сиюминутного прагматизма, политического или иного популизма.

Последствия любого принимаемого решения мы можем оценить в пределах того горизонта времени, который можем предвидеть, предсказать. Непредвиденные же последствия решений вполне могут в ретроспективе показаться (стать) такими же важными или даже еще более важными, чем те, которые учитывались при принятии решений.

Эффективность решения можно определить как превышение положительных (желательных) последствий над отрицательными (нежелательными) последствиями при допустимых затратах.

Если бы лицо, принимающее решение, не было ограничено в сред¬ствах, то при выборе решения оно руководствовалось бы тем, которое предполагает достижение наивысшего уровня эффекта — независимо от затрат на его достижение.

Критерий эффективности упрощает процесс принятия решения только в том случае, если действительно имеется широкий спектр последствий, которые принимающий решение готов рассматривать как нейтральные средства. Отнесение конкретных аспектов процесса принятия решений к категории «нейтральных средств» есть отражение ценностей лица, принимающего решения. Поэтому то, что рассматривается в качестве этих средств, варьируется от одного человека к другому и от одной организации к другой, от одного общества к другому.

Например, проект постановления главы муниципального образования юрист оценивает с позиций традиционных правовых формулировок, которые характерны для законодательства, в рамках которого принимается решение. При этом нередко неважно, добавляют или нет данные формулировки нечто к его сущности. Для того, кто готовит данный проект, чрезвычайно важно другое: охватывает ли данное решение весь спектр необходимых вопросов. То есть юрист гордится точностью формулировок, а специалист, готовящий решение, — системным подходом в отношении возможности разрешения той проблемы, ради которой оно принимается.

Обсуждая эффективность, обычно всегда принимают точку зрения личности, домашнего хозяйства, бизнеса и т.п. Это есть отражение некоторых культивируемых в обществе ценностей, а не базовое качество организационной системы. Однако в реальной действительности все субъекты управленческой проблемы (носители проблемы, ее наблюдатели, собственники проблемы, лица, принимающие решение) стремятся максимизировать эффективность, оцениваемую по их системам ценностей. И эти различные типы эффективности не обязательно должны совпадать и действительно обычно не совпадают.


Лица, принимающие решения, не могут снизить стимулы любой кон¬кретной группе субъектов проблемной ситуации ниже определенного, законодательно установленного либо экономически обоснованного уровня, поскольку это поставило бы под угрозу «выживаемость» личности, домашнего хозяйства, бизнеса, территории в целом, самой власти и т.п. Всегда остается некий диапазон выбора, в пределах которого критерий эффективности может привести к различным решениям в зависи¬мости от того, чьи ценности определяют (что отражает числитель, и чьи вмененные издержки в знаменателе). По сути, речь идет о том, чьи интересы превалируют: личности, домашнего хозяйства, бизнеса, аппарата органа власти, готовящего проект решения, или лица, его принимающего, или это решение, которое будет отражать интересы всех.

Служащие возражают против того, чтобы на них смотрели как на инструмент, посредством которого решения, принимаемые главой муниципального образования, трансформируются в действия объекта управления. Они соизмеряют результаты своей деятельности с количественной и качественной оценкой общественного признания их деятельности, степенью и формами этого признания. Все это в совокупности определяет степень удовлетворенности или неу¬довлетворенности служащих, в конечном итоге — силу сопротивления различного рода изменениям, да и не только им.

Суждение о том, какой выбор эффективен, какой выбор рационален, всегда осуществляется относительно проводимых в жизнь ценностей. Поэтому, когда измеряют или оценивают эффективность, надо знать, какие и кого из субъектов проблемной ситуации ценности максимизируются. Зная это, мы можем определить, как будем измерять степень достижения этих ценностей, как будет выглядеть конкретная практическая деятельность в системе принятых для реализации ценностей, какие результаты будут достигнуты, если будет избран данный вариант управления, и, соответственно, сопоставить ожидаемые результаты с издержками.

Прежде чем измерять результаты, необходимо определить сис¬тему ценностей или задач, с позиций которых должна про¬изводиться оценка. Чтобы оценить работу какого-либо структурного подразделения, администрации необходимо понять, какие функции данное подразделение реализует. Задача достаточно сложная, поскольку не все функции выражены в «измеримых показателях». Выражения результата деятельности в терминах «улучшение здоровья», «повышение уровня культуры», «обеспечение активного отдыха», «воспитание человека будущего» не содержат измерителя этого результата. Весь этот набор красивых слов нужно выразить в терминах результата управленческой деятельности, поддающихся измерению. Данная задача трудна, но вполне реальна, поскольку может быть разложена на элементарные составляющие в соответствии с теми проблемами, носителями которых являются конкретные лица либо группы лиц.

Если использовать методологические аспекты философии применительно к управлению, то можно выразить это в следующей формуле: общее решается посредством совокупности частного. К сожалению, анализ решений, принимаемых органами местного самоуправления, говорит о том, что все они содержат лишь общие задачи, подходы и т.п. в решении тех проблем, носителями которых являются личность, домашнее хозяйство, бизнес и т.п., что, соответственно, затрудняет определение измерителей результата. Это напоминает подход к определению средней температуры по больнице, нивелирующей реальную картину состояния больных.

Задача осложняется еще и тем, что деятельность структурных подразделений администрации направлена одновременно на две или более задачи. И возникает вопрос: «Какова приоритетность этих задач?». Система оценок в лучшем случае может показать результаты какого-либо варианта действий. Однако она не может показать, какой вариант действий предпочтительнее.

Определение задач тесно связано с их согласованием. Предположим, что одна группа считает задачей школ дать необходимые знания, другая — подго¬товить людей к самостоятельной экономической, хозяйственной, общественной деятельности, правильному выполнению своих гражданских обязанностей, полноценной гармоничной жизни. Какая из них действительно задача школьной системы, а какая есть соединение усилий школы, семьи и иных институтов общества? Закономерно встает вопрос об ответственности. Оценка управления имеет смысл только после того, как четко и правильно определены задачи каждого, измерители результата.

Однако этого недостаточно, потому что необходимо представлять:

- какой уровень результатов может быть достигнут;

- посредством каких управленческих действий;

- как эти действия могут повлияют на уровень результата.


При этом иногда бывает достаточно легко измерить результаты, но соотнести результаты с затратами не представляется возможным, поскольку одни измеряются в материальных носителях, другие нет. Другой трудностью является то, что результаты нередко бывают значительно отдалены во времени относительно затрат, понесенных для достижения этого результата. Оценка эффективности не может быть по определению более обоснованной, чем процесс определения задач по разрешению проблемной ситуации, поскольку это не просто взаимосвязанные, а вытекающие одно из другого явления.

Если говорить откровенно, мы пока очень мало знаем и стремимся познать, наконец, провести серию экспериментов, позволяющих разобраться в том, как измерять эффективность управления. Нам гораздо легче измерять то, что называют «эффективностью различных инструментов и процедур механического и рутинного характера». С достаточной степенью точности мы можем определить, дешевле ли один метод очистки улиц, чем другой, будет ли один тип покрытия дороги держаться лучше, чем другой, и т.п. Именно в таких областях, где связь между средствами и целями легче всего проследить, с наибольшим успехом можно осуществить оценку эффективности. Там, где результаты и затраты измеряются материальными показателями, считать эффективность достаточно просто; сложнее, когда одни измеряются материальными затратами, вторые нематериальными. В органах власти второе встречается чаще, чем первое. Более того, совершенствование методов оценки эффективности связано с совершенствованием методов обеспечения ответственности. Многие разногласия, возникающие в государственном и муниципальном управлении, касаются, как правило, не конечных целей, а путей их наиболее эффективного достижения.


БЮДЖЕТ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Эффективность час¬то связывают с эффективностью распределения и контроля расходов, которые осуществляют органы исполнительной власти в рамках установленного бюджета. Поэтому методы формирования бюджета всегда были, есть и будут важным аспектом борьбы за эффективность.

Обычная процедура составления бюджета заключается в том, что каждое структурное подразделение администрации готовит смету расходов, которые необходимы на следующий финансовый год. Эти сметы рассматриваются, анализируются, согласуются и сводятся воедино специализирующимися на этом подразделениями, завершаясь на уровне правительства субъекта Федерации, главы муниципального образования. Бюджет исполнительной власти, включая проекты расходной и доходной частей, представляется законодательному органу, который его рассматривает, проверяет и принимает для придания ему законной силы. По сути, одни берут на себя обязательства, что в соответствии с выделенными средствами они обязуются достичь согласованных результатов, другие — обеспечение контроля расходования и выполнение взятых перед избирателями на себя обязательств. Устанавливается контрольный механизм отчетности для того, чтобы ограничить аппетиты исполнительной власти до сумм, разрешенных бюджетом.

Предложения структурных подразделений администрации по поводу статей бюджета по своей природе являются и разновидностью прогноза, и разновидностью плана. К сожалению, статьи бюджета по своей сути являются функциональной разновидностью расходования средств и не более.

Статьи бюджета — это вложение средств в содержание кого-то, чего-то. Современное же управление говорит о вложении средств не в образование, здравоохранение, жилищно-коммунальное хозяйство. Вложение средств должно осуществляться в изменения, которые должны произойти в образовании, здравоохранении, жилищно-коммунальном хозяйстве. По сути, администрация берет на себя обязательства и гарантирует изменения, которые должны произойти в соответствующих сферах ее деятельности. Если мы хотим получить согласованный между представительными и исполнительными органами результат, мы должны выделить соответствующую согласованную сумму, которая является следствием желания и взятых обязательств разрешить проблемы, носителями которых, в конечном счете, являются избиратели.

Существует тесная связь между рациональным основанием составления бюджета и эффективностью управления муниципальным образованием в рамках принятого бюджета. Рациональное решение по бюджету — это решение, которое одобрено избирателем в лице представительного органа, которому он (избиратель) делегировал право принятия данного решения в отношении: целей администрации муниципального образования в различных сферах деятельности, оценки их важности; оценки оптимальности способа ассигнования ограниченных средств местного бюджета и иных ресурсов муниципального образования для получения максимального эффекта в рамках сформулированных целей и оптимального соотношения результата к затратам.

В реальной действительности при составлении бюджета эти две разные по своей сути группы вопросов редко разделяются, более того — вторая группа редко обсуждается в процессе принятия бюджета. Структурные подразделения администрации, которые готовят сметные предложения, рассматривают свои заявки как расчеты своих потребностей. Поразительно, но служащий не может понять, что эти «потребности» структурных подразделений относительны. Мышление служащего пропорционально расширению или свертыванию муниципальных программ: расширение программы — больше денег, свертывание — меньше. Строить расчеты на понятии «потребности», как обычно делается, — это значит давать спорное обоснование тому, какие цели важны и в какой мере большие или меньшие расходы повлияют на их достижение.

Мы при обсуждении программ даже вводим понятие минимальной бюджетной обеспеченности, не задумываясь о другой стороне эффективности: как могут быть израсходованы эти средства, какой способ достижения целей программы будет положен в основу и насколько он действенен. С таким подходом мы дошли до того, что быть не дотационной территорией, оказывается, просто невыгодно.

Удивляет, что такие предложения по расходам трактуются как технические оценки при явном непонимании, что в каждом таком предложении заключен ряд оценочных суждений относительно значимости расходования дефицитных ресурсов на достижение определенных целей. Из-за распространенности такого непонимания и из-за трудностей при объективной оценке результатов и эффективности работ практика составления бюджета серьезно отходит от лежащих в его основании разумных суждений.

Большинство людей считают, что «власть должна быть эффективной». Однако нередко дискуссии о «эффективности» — это в действительности споры о том, какие ценности власть должна проводить в жизнь. Обычно мы программы эффективности отождествляем с сокращением расходов, обращая внимание на знаменатель эффек¬тивности — расходы на власть и не обращая внимания на числитель — результат работы органов власти. У муниципальных служащих складывается мнение, что они как служащие представляют собой то зло, которое мешает населению, предпринимателю хорошо жить, они — «потогонный инструмент» в руках авторитарно-директивного руководства муниципального образования для достижения поставленных целей.

Решения, принимаемые в органах власти, с точки зрения разных субъектов проблемной ситуации, говорят о том, что все субъекты имеют разные системы ценностей, к которым они стремятся, и рассматривают разные вещи в качестве «нейтральных средств» и допустимых издержек. Поэтому все субъекты разрешаемой проблемной ситуации будут оценивать эффективность по-разному. Управление муниципальным образованием требует сохранения достаточного уровня всех этих разных видов эффективностей, чтобы у всех субъектов были основания для непрерывного участия в работе. Когда эффективности превысят минимальный уровень, некоторые группы субъектов могут попытаться получить долю созданных тем самым «излишков». Согласно традиционной теории эффективности, ориентированной, прежде всего, на ценности высших руководителей муниципального образования, эти излишки должны предназначаться для уменьшения расходов (или успеха), понимаемых с точки зрения политики — целей управления муниципальным образованием.

Другим вопросом, требующим иных подходов, является разработка нового механизма формирования бюджета муниципальных образований, кардинальное изменение бюджетной политики, предопределяющей вложение бюджетных средств не в сферы компетенции органов местного самоуправления, а в изменения, которые должны в них произойти. Как уже говорилось, деньги «надо вкладывать» не в образование, здравоохранение, как это делается сегодня, их «надо вкладывать» в изменения, которые должны произойти в образовании, здравоохранении и т.п. Изменения, обеспечивающие создание благоприятных условий для размещения экономических организаций различных форм собственности и сфер деятельности на территории муниципальных образований, развития и реализации потенциала личности, домашнего хозяйства, повышения уровня благосостояния населения, развития территории, повышения комфортности среды обитания.

В этой связи следует различать такие понятия как бюджет и бюджетирование.

Бюджет — это выделение ресурсов под конкретные цели, результат, а бюджетирование — это возможность выбора органами исполнительной власти решений по достижению поставленных целей.

Другими словами, представительный орган, с точки зрения современных технологий управления, выступает как владелец ресурсов, а органы исполнительной власти — как организаторы процесса реализации соответствующих целей, задач, функций. Это возможно в том случае, если представительный орган будет предопределять стратегию развития территории, а глава муниципального образования — обеспечивать решение оперативных проблем управления, тактических задач.

Процесс бюджетирования применяется в качестве:

- метода планирования использования ресурсов с точки зрения потенциальных рыночных возможностей;

- регулярного и систематического средства деятельности местной администрации по ее ориентации в изменяющейся внешней среде управления и обеспечения тем самым достижения ожидаемых результатов;

- средства контроля деятельности различных структурных подразделений администрации муниципального образования, с точки зрения степени достижения поставленных целей;

- средства мотивации персонала администрации для достижения показателей, согласованных и установленных для него;

- средства связи желаний и стремлений высшего руководства с другими заинтересованными группами внутри администрации;

- средства разрешения конфликта между различными заинтересованными группами внутри администрации.

Органы местного самоуправления используют различные методы и процедуры бюджетирования в зависимости от организационных характеристик. В практике бюджетирования можно использовать очень немногие правила.

Бюджет должен планироваться в соответствии: с возможностями внешней среды; с возможностями тех, кто призван реализовать цели, с учетом изменения их потенциала, необходимого для достижения поставленных целей, ожидаемого результата.


ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Принятие решения органом власти — это узаконивание проблемы «в глазах личности, домашнего хозяйства, бизнеса и т.п.» (носители проблемы), собственника проблемы лицом, принимающим решение («закон для органа власти»), взятие органом власти на себя обязательств по ее разрешению.

Особым видом управленческого решения является бюджет муниципального образования, когда органы исполнительной власти берут на себя обязательства, что, в соответствии с выделенными средствами, они обязуются достичь согласованных результатов, а представительные — обеспечение контроля расходования и выполнение взятых перед избирателями на себя обязательств.

По сути, разработка и утверждение бюджета — это то время, когда следовало бы определиться с оценкой эффективности управления. Когда исполнительные органы берут на себя обязательства, выраженные «измеримыми результатами», «под которые выделяются соответствующие средства» и определяются изменения, которые должны произойти в здравоохранении, образовании, жилищно-коммунальной сфере и т.п. Необходимо при этом понять, что муниципальные ресурсы вкладываются не в образование, здравоохранение, жилищно-коммунальную сферу и т.п., а в изменения, которые должны в них произойти.

При формировании и обсуждении бюджета предлагается осуществить следующий комплекс процедур.

Для каждого структурного подразделения необходимо, во-первых, определить сферы деятельности и изменения, которые должны произойти в данных сферах. Изменения должны быть измеримыми. Во-вторых, определить сферы деятельности совместной, с другими структурными подразделениями, компетенции и, соответственно, измеримые изменения, которые должны в них произойти. Определить средства, которые могут быть выделены из бюджета. Все названные атрибуты должны носить согласованный характер.

Исполнительные органы должны определить способ достижения результата в рамках выделенных ресурсов, что в управлении носит название «наилучший результат» при минимальных, а точнее, ограниченных ресурсах. Другими словами, мы должны определить наиболее действенный способ «съема результата» на рубль бюджетных средств (вложенных средств).

Каждое структурное подразделение должно стать центром ответственности со всеми вытекающими последствиями и формами организации, присущими контроллингу.

Не только узаконить бюджет, но и предоставить возможность использовать механизм бюджетирования, что позволяет расширить маневренность органов исполнительной власти и тем самым минимизировать зависимость от изменений, происходящих во внешней среде.

Определить, какие обязательства берет на себя представительный орган местного самоуправления, а какие — органы исполнительной власти местного самоуправления. Все это должно приобрести для органов местного самоуправления статус закона.

Использовать технологии стратегического управления, предопределяющего выработку такого поведения органов местного самоуправления, которое обеспечивает достижение поставленной цели в заданном промежутке времени вне зависимости от событий и процессов, происходящих во внешней среде.


Эффективное управление в терминах современного управления — это управление изменениями во внутренней среде, как реакция на изменения, происходящие во внешней среде, а это предполагает для начала использование современных технологий управления, управления потенциалом, управления сопротивлением изменениям.

Давно назрела необходимость использования современных технологий управления как инструмента повышения эффективности управления. Например, использования контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы, представляющего собой систему современного и эффективного управления, интегрирующую функции управления в единое целое и обеспечивающую принятие оперативных и стратегических решений с учетом условий внешней среды.

Появление контроллинга является следствием повышения нестабильности внешней среды, динамичность которой потребовала: смещения акцента с контроля прошлого на анализ будущего; необходимости отслеживания изменений, происходящих в среде управления; увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости; изменения способов координации органов местного самоуправления, структурных подразделений администрации муниципального образования; построения специальной системы информационного обеспечения управления и т.д.

Основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед органами местного самоуправления, что предопределяет определение качественных и количественных измерителей целей, по которым можно оценить степень их достижения.

Функции контроллинга определяются поставленными перед органами местного самоуправления целями и включают те их виды, которые обеспечивают достижение этих целей.

Система контроллинга включает: формулирование целей и выработку рекомендаций для принятия решений, планов; информационную систему, мониторинг среды управления, управленческий учет (чего нет сегодня в органах власти ни государственных, ни местного самоуправления), контроль; анализ планов, результатов и отклонений от норм управления (функционирования).

Информационную систему контроллинга составляют данные управленческого учета и, прежде всего, издержки (текущие расходы) по видам работ, местам возникновения и носителям затрат. Под местами возникновения затрат подразумевают структурные подразделения и отдельные рабочие места, где происходит первичное потребление ресурсов. Носителями затрат называют виды продукции (муниципальные унитарные предприятия, муниципальные учреждения, иные объекты муниципальной собственности), работ, услуг (отделы, комитеты, управления, департаменты и т.п.), являющиеся результатами деятельности «центров ответственности».

Структура и методы управленческого учета не регламентируются законодательством, они устанавливаются администрацией в зависимости от тех или иных задач. Планирование, учет, анализ и использование для принятия управленческих решений величин текущих расходов по группам, по-разному реагирующим на изменение объема производства, предоставления услуг, является отличительной особенностью контроллинга.

Контроллинг опирается на систему бюджетов, позволяющую руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития и избежать кризисной ситуации.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

- разработка концепции ведения направлений развития;

- контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

- выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.


В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по администрации муниципального образования в целом, а по центрам ответственности, коими выступают ее структурные подразделения.

Центр ответственности — это объект муниципальной собственности, структурное подразделение администрации муниципального образования, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Центры ответственности могут выделяться на основе функционального, территориального подходов, организационной структуры, сходства структуры затрат и т.п.

Центры ответственности определяются спецификой конкретной ситуации, при которой необходимо учитывать:

- показатели для измерения объема деятельности и базы для распределения расходов в каждом центре;

- социально-психологическое состояние руководителя центра ответственности и владение им инструментарием контроллинга, поскольку деление «администрации» на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров;

- степень детализации учета, которая должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

- структуру затрат центра ответственности (на них, как правило, относят только прямые затраты, которые непосредственно связаны с его работой).


Более того, для каждого центра ответственности должны быть определены правила принятия решений, в рамках которых гарантируется принятие решений, не противоречащих поставленным представительным и исполнительными органами целям, и предоставляется автономность, самостоятельность деятельности каждому центру ответственности. Наделение центров ответственности не просто ответственностью, а ответственностью, обеспеченной ресурсами, чего, к сожалению, сегодня мы не всегда наблюдаем. Деление на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания иной системы оценки эффективности управления муниципальным образованием.


Аганбегян А.Г. Управление и эффективность. М., 1981. 189 с.

Бовыкин В.Н. Новый менеджмент. М., 1997. 314 с.

Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., 1998. 189 с.

Грейсон Д. -мл., О,Делл К. Американский менеджмент на пороге 21 века: пер. с англ. М., 1991. 564 с.

Диневич В.А., Рогачев С.В. Показатели и критерии эффективности управления. М., 1984. 67 с.

Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Питер Друкер. — Пер. с англ. М. Котельниковой. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. 288 с.

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М., 1982. 397 с.

Кириллов Л.Г. Конструируем управление / Кириллов Л.Г., Т.Э. Емельянова. Челябинск: Полиграфическое объединение «Книга», 2004. 248 с.

Комаров В.Е., Улановская И.М. Эффективность и интенсификация непроизводственной сферы. М., 1987. 157 с.

Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. М.: Русская Деловая Литература, 1999. 320 с.

Марков Марко. Технология эффективности социального управления. Киев, 1982. 224 с.

Питерс, Уотермен. В поисках эффективного управления: пер. с англ. М., 1986. 349 с.

Саймон Г.А. Менеджмент в организациях. М., 1995. З97 с.

Якобсон Л.И. Эффективность и качество работы в непроизводственной сфере. М., 1984. 134 с.

  • Управление


Яндекс.Метрика