Контроллинг как образ мышления современного менеджера

Зырянова Т.В. , Терехова О.Е.

 Т.В. Зырянова, заведующий кафедрой бухгалтерского учета, анализа и аудита УрАГС, доктор экономических наук, профессор;
 

 О.Е. Терехова, ст. преподаватель кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита УрАГС, кандидат экономических наук
 

Слово контроллинг произошло от английского «to control» – контролировать, управлять, которое, в свою очередь ,происходит от французского слова, означающего реестр, проверочный список. Управленческий учет и составляет основу контроллинга.

Концепция контроллинга была разработана в 80-е годы как средство активного предотвращения кризисных ситуаций, приводящих предприятие к банкротству. Принципом этой концепции, получившей название «управление по отклонениям», является оперативное сравнение основных плановых (нормативных) и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии с целью воздействия на узловые факторы нормализации деятельности.

Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.

Контроллинг – это инструмент планирования, учета, анализа состояния дел на предприятии, используемый для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации; это система непрерывной оценки разных сторон деятельности компании, ее подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающая учет, анализ, контроль как интегральную функцию. В современных экономических условиях формирования рыночной экономики России применение прогрессивных технологий и инструментов управления повышает конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность отечественных предприятий. Данное обстоятельство требует:

во-первых, роста уровня знаний специалистов организации и активизации их интуитивного и логического сознания, что позволит повысить гибкость системы управления при достижении целей предприятия;

во-вторых, формирования системы контроллинга, которая станет основой своевременного совершенствования информационного и методического обеспечения менеджмента организации и снизит вероятность возникновения «разрывов» между потребностями внешней среды и возможностями их удовлетворения предприятием;

в-третьих, создания инструментов в области прогнозирования эффективности взаимодействия контроллинга и управления в организации, выбора рационального направления их развития и анализа результативности процессов производства и реализации продукции предприятия.

ЧТО ТАКОЕ КОНТРОЛЛИНГ?

Контроллинг как сложная и многогранная категория не может качественно реализовываться без соответствующего методологического обеспечения. Начиная исследование в данной области, необходимо четко представлять себе, что понимается под контроллингом, дать характеристики таких понятий, как «система контроллинга», «инструменты контроллинга», «функции контроллинга», а также сформулировать и систематизировать основные принципы и требования его внедрения в иерархию управления организацией.

В научной литературе существует множество различных определений контроллинга, отличающихся, в основном, подходами, используемыми в его изучении.

Изначально под контроллингом понималась совокупность задач, решаемых в сфере учета и финансов, а контроллером выступал главный бухгалтер. В дальнейшем это понятие стало трактоваться шире. К функциям котроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и источников для достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия (в экономическом смысле контроллинг – это система управления прибылью).

В значительной мере на развитие контроллинга и его внедрение на предприятиях оказал влияние мировой экономический кризис. Годы депрессии привели к осознанию того, что успешное руководство неизбежно связано с внутрифирменным планированием. В свою очередь, это привело к эволюции взглядов на контроллинг: от исторически-бухгалтерского видения к пониманию контроллинга и его функций как ориентированных на будущие события.

В настоящее время контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Попробуем разъяснить это на хорошо известном хрестоматийном сравнении контроллера с лоцманом.

Представим, что компания – это флот, который движется к цели намеченным курсом. У флота есть адмирал. Это высший руководитель компании. Кроме того, флот состоит из кораблей – это функциональные области деятельности компании: производство, маркетинг, закупки, финансы и т.д. Кораблями руководят капитаны, в нашем случае: директор по производству, финансовый директор, директор по персоналу, по маркетингу и др. Все они во главе с адмиралом – это топ-менеджмент флота.

Но есть еще у флота лоцман или штурман – это экономический советник, контроллер, обязанность которого – вовремя предсказывать мель по ходу движения и, основываясь на имеющейся информации, подсказать руководству флота вероятность риска сесть на эту мель, тяжесть последствий такого события и т.д.

Менеджменту флота, безусловно, следует прислушаться к лоцману и, выслушав и взвесив все за и против, решить: надо ли менять курс или идти напролом, по принципу «авось проскочим». Решение, в любом случае, принимать менеджменту. Адмирал и капитаны сами несут ответственность за принятое решение, тем более, если они проигнорировали предупреждение лоцмана. Или того хуже, заснули на капитанском мостике. Что в этом случае может сделать лоцман: крикнуть в ухо, облить спящих холодной водой? Но… он не может самолично сменить курс и тем более давать такие указания команде корабля.

Таким образом, контроллера нельзя отождествлять с менеджером. Он как лоцман сам за штурвал не становится, но отвечает за то, чтобы корабль пришел в гавань благополучно.

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед менеджментом предприятия. Для этого контроллинг использует комплекс инструментов (рис. 1).

 Рис. 1. Комплекс задач и инструментов контроллинга
 

ВНЕДРЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

Вопросы организации контроллинга должны решаться индивидуально для каждого предприятия с учетом специфики его деятельности. Однако, говоря о наиболее общих требованиях и подходах, существующих в настоящее время в России и за рубежом, можно выделить основные.

Первый подход – это создание собственного подразделения контроллинга. Данный вариант обладает следующими преимуществами:

– сотрудники компании хорошо знакомы с внутренней организацией компании и отраслевыми особенностями бизнеса;

– полученные навыки и опыт остаются внутри компании;

– руководство компании может использовать отдел как «площадку» для профессионального роста и карьерного развития будущих управленческих кадров.

Второй способ – это использовать аутсорсинг (outsourcing – в пер. с англ. – выполнение всех или части функций по управлению организацией сторонними специалистами), то есть полностью или частично передать функции контроллинга специализированной компании или внешнему консультанту.

Наконец, третий вариант – ко-сорсинг. Он заключается в том, чтобы создать органы контроллинга в рамках компании, но в некоторых случаях привлекать экспертов специализированной компании или внешнего консультанта.

Не всем предприятиям, как считают эксперты, целесообразно создавать собственное подразделение контроллинга. Потенциальные преимущества использования аутсорсинга и ко-сорсинга включают:

– возможность использовать услуги экспертов в различных областях;

– доступ к высокопрофессиональным управленческим кадрам;

– гибкость в вопросе привлечения ресурсов (например, при внедрении новой системы не придется расширять штат менеджеров или отвлекать ресурсы от выполнения других проектов);

– доступ к передовым технологиям и методикам управления прибылью предприятия.

К аутсорсингу и ко-сорсингу прибегают различные организации. Это могут быть как небольшие фирмы, к примеру, малые и средние предприятия, у которых нет достаточных финансовых ресурсов для создания собственного подразделения, так и крупные компании.

ОПЫТ ЕВРОПЫ

Если обратиться к опыту европейских стран, то в Германии, где контроллинг развивается с 50-х годов прошлого столетия, больший интерес к контроллингу традиционно проявляют крупные компании, что вполне понятно. По мере роста компании внутрифирменная прозрачность обычно пропадает, а желание держать руку на пульсе остается. Крупные компании могут себе позволить финансировать внедрение новых управленческих технологий, ведь если хотя бы одна из этих технологий «выстрелит», эффект от ее внедрения покроет затраты на все прочие «новинки». Малые и средние компании бюджетами на рискованные проекты, как правило, не располагают и дожидаются результатов внедрения новых идей в крупном бизнесе.

Что касается отраслей бизнеса, то первыми интерес к контроллингу проявили производственные компании. Это связано с острой ценовой конкуренцией в большинстве производственных отраслей, постоянным обновлением технологий, сокращением жизненных циклов продуктов и ростом косвенных затрат. Все эти факторы заставляют непрерывно искать внутренние резервы для повышения эффективности деятельности компании.

Однако обострение конкуренции и динамичность внешней среды послужили причинами внедрения контроллинга и в торговых компаниях, и в сфере услуг. В последние годы контроллинг активно внедряется в практику работы компаний так называемого некоммерческого сектора — больниц, государственных учреждений, коммунальных служб, армии и даже футбольных клубов, что свидетельствует о значимости контроллинга для любой современной компании.

В России эта технология управления начала внедряться несколько лет назад, но уже целый ряд компаний успешно ее применяют. Однако внедрение контроллинга на российской почве имеет свои сложности.

РОССИЙСКИЕ ТРУДНОСТИ

В отличие от европейских компаний, в большинстве российских фирм управленческий учет в крайне незначительной степени пересекается с бухгалтерским. Это объясняется большой долей «серых» операций, вызванных бюрократизацией и налоговой политикой государства, а также стремлением компаний минимизировать налоги. Для внедрения контроллинга российским предприятиям приходится объединять в одной системе учета прежде строго дифференцированную информацию о «белых» и «серых» операциях, что создает дополнительную нагрузку и может потребовать расширения штата бухгалтеров.

И без контроллинга в среднестатистической российской компании ведется, как минимум, два учета — бухгалтерский и управленческий. Бухгалтерский учет связан со сбором и обработкой информации для предоставления ее внешним контролирующим и проверяющим госорганам, а управленческий строится в соответствии с принципами здравой экономической логики и дает понимание того, что на самом деле происходит в компании. Такие аспекты, как самостоятельная оценка сомнительной дебиторской задолженности и неликвидов на складе или расчет упущенной выгоды, чрезвычайно актуальные для большинства отечественных компаний, в бухгалтерском учете не отражаются. Кроме того, многие отечественные компании ведут еще один учет — в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (International Financial Reporting Standards — IFRS).

Чрезвычайно осложняют контроллинг российские нормы бухучета и разнообразные ограничения. Регулирование бизнеса направлено в основном на то, чтобы заставить компании платить больше налогов. Закон лимитирует представительские и рекламные расходы, расходы на консалтинговые услуги. Если расходы компании превышают установленные законом нормы, она обязана покрывать их из чистой прибыли, то есть из прибыли после уплаты налогов.

Многие отечественные компании все еще переживают период бурного роста, и контроллинг для них пока не актуален. В таких фирмах еще не наступила стадия поиска внутренних резервов, этап «выжимания капель воды из чуть влажного полотенца». Но в тех компаниях, которые уже вступили в более спокойную фазу развития, стандартные программы по «наведению порядка», как правило, начинаются с постановки управленческого учета и бюджетирования, причем во многих случаях — практически с нуля. Чаще всего это определяется желанием руководства или учредителей.

Широкому распространению контроллинга в России препятствует популярность холдинговых структур. Особенности контроллинга в таких компаниях связаны с необходимостью учитывать специфику нескольких отраслей одновременно. Контроллинг в холдинговых структурах, как правило, включает анализ системы внутренних (трансфертных) цен и работы холдингового казначейства, которое предоставляет капитал в пользование бизнес-единицам компании за определенную плату. Помимо платного капитала управляющая компания может предоставлять бизнес-единицам определенные услуги (учет, планирование, IT-поддержку, юридическое обеспечение), которые также не являются для бизнес-единиц бесплатными.

Еще одна чисто российская проблема — недоверие к западному опыту управления. Перефразируя известную поговорку, можно сказать, что в России две беды — дураки и особый путь развития, часто выражающийся словами «что русскому хорошо, то немцу — смерть». Усугубляет ситуацию терминологическая неразбериха: каждый практик и теоретик понимает и переводит тот или иной термин, связанный с контроллингом, по-своему.

Часть российских специалистов прошла обучение в Германии, часть — в Великобритании и США. Соответственно, единства во мнениях о том, как именно следует переводить на русский язык термин Marginal Costing, не существует. Чаще всего встречаются такие варианты: учет по усеченной себестоимости, расчет маржинальных затрат, расчет предельных за-трат, расчет переменных затрат, маржинальный расчет себестоимости, маржинал-костинг.

Аналогичная картина по термину Activity Based Costing — АВС-костинг, метод операций, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, расчет затрат по процессам, функционально-стоимостной анализ, процессно-ориентированный расчет затрат.

Система Balanced Scorecard побила в этом смысле все рекорды: сбалансированная карта показателей, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей, сбалансированная система показателей, система взаимосвязанных показателей, карта балльных оценок.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Внедрение системы контроллинга является достаточно сложным и продолжительным процессом, состоящим из нескольких последовательных этапов (рис. 2).

 Рис. 2.  Этапы внедрения системы контроллинга на предприятии.
 

Таким образом, на сегодняшний день для контроллинга складываются благоприятные условия, чтобы продемонстрировать свои широкие возможности и доказать свою необходимость как для собственников, так и для менеджмента компаний. А у собственников и менеджмента компаний может появиться мощный инструмент повышения эффективности бизнеса.

  • Управление


Яндекс.Метрика